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走出問題的烏托邦:《你的燈亮著嗎?》

唐納德·高斯、杰拉爾德·溫伯格          錄入于 August 11, 2010 at 06:50:47:
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代序

也許你是一名普通的程序員或者一個底層的職員,你的工作就是保質保量地完成上級交給你的任務,你有時會困惑為什么你努力的工作始終得不到上級的賞識和提拔。也許你是一名軟件開發小組的負責人或者領導著數十名員工的經理人,你的工作就是按部就班地將你接到的任務分成小塊之后分排給你的下屬,我猜你一定常常會頭痛于上級變化無常的要求和下級死魚一般的反饋。也許你站在了系統分析和首席設計師的位置,或者你是麾下聚集了一大批精兵強將的企業家,你一定會為你的那些莫名其妙的下屬不明就里的行為搞得頭昏腦脹,你會在一個人的時候大聲地抱怨:真搞不明白這幫家伙腦子里在想些什么!

那么,你知道自己在考慮的是什么?自己在做的又是什么嗎?或者說,你的所做究竟是解決了什么問題?解決了誰的問題?是否真正解決了她的問題?或者說,你的所想究竟是基于什么需求?滿足了誰的愿望?是否真正達到了人們的需要?

面對諸如此類的追問,你會有什么樣的回答呢?

在這一刻,您,作為我的一個讀者;我,有理由相信您的判斷,相信您是一個希望解決真正問題的人,相信您并不甘于碌碌,相信您有能力也愿意去理解這一本書的初衷;如此,就讓我們開始這一段并不漫長的閱讀。

這原本是一本寫給計算機程序員們的通俗書,原作者溫伯格宣稱,寫作它的目的是為了幫助程序員們搞清楚自己所面臨的問題的真正所在,以便能夠找到一種最為合適的方法來解決它們。本書在1982年發行了它的初版,令人吃驚的是,它出版之后立刻成為了風靡一時的杰作!皢栴}的真正所在”成為了當時最流行的術語;而在問題解決領域也迅速被人們奉為經典。把本書一次又一次推上排行榜首的讀者們發現,書中所指出的問題大多是他們所困惑的。

是什么,讓這本薄薄的小冊子具有如此的魔力?又是什么,讓身為軟件界泰斗巨葩的老先生傾力寫作這樣的通俗小品?

從本書的一些介紹中,我們看到書中似乎在真切地關注諸如:人們如何思考?人們在遇到棘手的難題時會怎么思考并處理?對于某一個特定的問題,人們會用什么樣的角度去思考?等等之類的問題。然而這些,都不是這本書中能給你解決的問題,甚至可以說,這本書不能給你解決任何問題。

在我們幼年的時候,我們對世界充滿了憧憬;在我們青年的時候,我們心中滿懷著理想;在我們壯年的時候,我們認為自己已經堅定地將地球踩在腳下;而在我們老年的時候,我們發現突然間有了足夠的時間來后悔以前所作的一切。

我們在世間生存,各各尋找自己的生存方式。

但這世間并不常常如愿,我們的生活被各種各樣的小節所糾纏,我們的事業被各行各業的敵友所阻攔,我們的愛情因對方瞬息萬變的要求而蹣跚。然后,我們忙碌于柴米油鹽醬醋茶,我們奔波于甲乙丙丁你我他,我們搞不清愛人從何處收集了那么多淚花。

是的,我們彷徨,苦悶;在被人問及我們自己的需要的時候,我們苦笑。

不識廬山真面目,只緣身在此山中。如果我們無法跳出作為個人的境地,還停留在不斷地接受問題、不斷地“發現問題”、不斷地“解決問題”的怪圈中,我們永遠無法知道自己“需要什么”和“正在干些什么”。面對變化多端的世界,面對錯綜復雜的問題,我們一籌莫展,一腳踏進焦油坑不知前路茫茫。

一位少年去拜訪智者。他問:我如何才能快樂地解決我所遇到的問題呢?智者告訴他四句話:把自己當成別人;把別人當成自己;把別人當成別人;把自己當成自己。智者的話道出了看待事物的最重要的立場問題。

而這,正是本書首先提出的主題:1)動手去解決問題之前,好好想想問題的來源;2)如何站在各個角度來看待面臨的問題,以能夠知道其真正所在;如何去嘗試那個最能解決真正問題的方法,并且時刻保持警惕心;3)為什么不要把人們的解決方法誤認為是問題的定義,更不要把某個問題的解決方法誤認為是問題的定義,特別是這個解決方法是你自己所使用的;4)永遠都不要肯定自己已經有了一個正確的定義,即使是在問題好像已經解決之后。

可能很多人會問:“那么這本書最終將給我帶來什么?它能幫助我解決什么問題?”

如前所述,現在我們努力尋找問題的真正所在,我們可能已經列出了一系列的可能的問題定義,我們總該開始解決問題了吧。

結論并不樂觀,本書認為:5)每一種解決方法都會帶來新的問題;6)問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在;7)在理解問題之前,至少要做好準備接受三種可能的出錯情況;8)或許還可以改變問題的表述來獲得不同的解決方法;9)當你沉迷于尋找問題定義和解決方法時,不要忘記隨時都回頭看看,看看自己是不是已經迷路了..

隨著對問題的逐步深入,我們發現世界并不如原來所想那么確定。那么,我們是否已經迷路了?

本書的兩位作者都是ACM的資深教師,他們的職業生涯中從來沒有停止過與“計算機程序員”的對話。以往,在人們的眼中,計算機需要處理的問題就是一個有著明確的定義的問題,通過涇渭分明的“0”和“1”的種種組合、運算,最終給出明確的答復。隨著經驗的增長,作者發現“如果在對技術的使用和構建過程中沒有賦予足夠的人文方面的重視,技術將毫無價值,甚至是危險的(technology is worthless-even dangerous-if we don't pay attentionto the human aspects of both its use and its construction)”。

與世界上的其他動物相比,人類恐怕是最為多變的了;可惜的是,我們所遇到的絕大多數問題都離不開這種多變的動物,甚至往往都是源自于這種動物。他們不止多變,還多疑、自私、自以為是。

在這個時候,大師提醒我們:10)當別人能夠很好地解決自己問題的時候,千萬不要越俎代庖;11)如果某人能夠解決這個問題,但是他本人卻并不會遇到這一問題時,那么你首先要做的就是讓他也感受到這一問題;12)不管看上去如何,人們很少知道他們要什么,直到你給了他們所需要的東西;13)甚至,事實上,并沒有多少人真的希望他們的問題被解決。

如果說這是一冊教科書,那一定是我太偏愛了故事;如果說這是一束小品文,那一定是我太沉迷于思考;如果說這是程序員解決問題的指南,那一定是我忽略了問題的普遍性;如果說這將改變你的生活,那一定是你洞察了其中的奧秘。

誠如作者所說,“問題其實就是你的期望和你的感受之間的差別,而且不管看上去如何,人們很少知道他們要什么..直到..你給了他們所需要的東西”。那么,讀者朋友,你是否為此感到了差別?你是否已經找到你所需要的東西?

或者,您在這一刻已然豁然,這世間并不存在解決一切問題的奧義,將希望寄托在某種思想和方法僅僅是欺騙自己的麻醉劑;那么,作者會說:在出門的時候,您家的燈亮著么?

或者,您在這一刻決然行動,解決問題之路終歸需要我們自己的步履,在這里惶惶而談無疑是浪費智者的生命;那么,也許,書中的某一個故事,將給您一段生活的經歷。

在我的孩提時代,有一個美好而遙遠的遐想,我想這人間的一切,必然有它存在的道理,總有一天,我會找到這種道理,于是我就通曉了世界。隨著年齡的增長,我學到和發現了越來越多的規律和定理,卻常常在紛繁的事務中迷失自我,我的世界逐漸走向真實,兒時的夢想成為了永不能實現的烏托邦。

于是我不再寄希望于那些虛無縹緲的新發明和新技術,只想默默地投身于傳統的產業,希望用經驗和汗水來成就一方事業。

于是作者也并不寄希望于能通過這個小冊子給您帶來問題解決的飛躍,只是輕輕地提醒您一聲:真正的問題所在可能并不是您現在的所想,換個角度分析,或許您已經找到了問題的真諦。

章柏幸于清華園

2003年4月

你的燈亮著嗎?

序篇

問題:

沒有人會閱讀序言

解決方法:

把序言稱為第一章解決方法

帶來的新問題:第一章是單調沉悶的

再次解決:

把第一章扔了,再把第二章稱為第一章

第一篇:問題是什么?

1一個問題

紐約市金融區的心臟地帶矗立著一座閃亮耀眼的73層大樓,這就是被人稱為建筑學杰作的雷龍塔。然而,遺憾的是,盡管雷龍塔還沒有被完全住滿,房客們已經發現大樓的電梯不夠用。甚至于有一些房客放出話來,如果電梯服務還不能很快得到改善的話,他們就會搬出大樓。

下面列出了大樓的一些事實:

1)租賃大樓的大部分辦公室在工作日的早上9點到下午5點之間辦公。2)幾乎所有使用大樓的人們都與金融界有著某種方式的聯系。3)所有住戶比較均勻地分布在大樓的73層,電梯交通也一樣。4)房東為了把剩余房間租出去,已經在廣告上做了大量的投資。5)在金融區這個封閉的小圈子里,所有不好的消息傳播得像閃電一樣快在這種情況下,我們能夠做些什么?

也許,你的腦海中會立刻跳出一些想法,比如說:

1)給電梯提速。2)翻修大樓的主要通路,以增加電梯數量。3)在大樓主要通路之外附加電梯。4)說服房客使用不同的作息時間,分散上下班高峰期。5)把住戶分散到不同的樓層,以降低整幢建筑的交通負擔。6)限制進入大樓的人數。7)把現有的電梯更換成2層或者3層的大座艙。8)在每一層提供更多的服務措施以降低樓層之間的交通。9)對各層的特殊情況重新規劃電梯,并根據需要做專門的安排。順著我們急于解決問題的性子,我們直接就去尋找解決方法,而且似乎“已經”找到了。不過,在給出答案之前先問幾個問題也許更明智。這是什么類別的問題?誰有問題?問題是什么?或者,在這個當口,究竟什么是一個問題?

考慮“這是誰的問題?”時,其目的可能是:

1)確定誰是顧客—就是說,誰必須被取悅?2)搜集一些有用的線索,以找到合適的解決方案。注意到我們的第一個解決方案列表,你會發現盡管每個解決方法都不相同,但是有一點卻是一致的――就是電梯使用者是擁有問題的人。假設我們去聽取房東第歐根尼·梁龍(Diogenes Diplodocus,Diplodocus原意為梁龍,是恐龍的一種,我們在后面不妨稱他為梁龍先生,譯者注)的觀點。把他當作我們的顧客,我們可能會得到一個迥然不同的列表,比如說:

1)增加房租,只需要更少的房客就可以支付抵押貸款(建造大樓時所支出的)。2)設法說服房客,告訴他們正因為雷龍塔是一個極好極方便的工作地點,所以才會有大樓目前的電梯狀況。3)設計步行時間,并科學評估每一條路線所能消耗的卡路里,以此說服房客,讓他們相信需要更多的鍛煉--所以應該更多地走樓梯而不是乘坐電梯。4)把大樓燒了,以收取火災保險。5)控告建造大樓的建筑公司。6)慫恿房客偷取隔壁大樓的電梯使用時間。這兩個列表,盡管不一定完全排斥,但是我們確實能夠看出一些傾向上的差別。為了避免因為這些傾向而作出草率的決定,我們就要在提出解決方案之前仔細考慮一個問題:

問題是什么?

那些沒有經驗的問題解決者們,幾乎無一例外,都是去匆忙的尋找解決辦法,而不是先給要解決的問題下定義。即使是有經驗的問題解決者們,在社會壓力要求他匆忙決定的時候,也很容易屈服。這樣,他們會找到得到很多解決辦法,但未必適合手頭這個問題。當一個人努力讓別人接受他贊成的解決方法的時候,總是指責別人太頑固,而不是說對方的觀點其實是可以替代的。

然而,并不是每一個解決問題的組織的奠基人都忽視定義的重要性。有些人很可悲,他們無休無止的在各種候選定義之間猶豫不決,永遠不能聚集足夠的勇氣去解決問題,因為他們不愿承擔定義失誤的風險。

事實上,我們不可能給自然的、日常的問題作出一個唯一的、只有一種結果的、完全清晰明確的定義。另一方面,如果對問題沒有一定的常識,那么解決辦法幾乎毫無疑問不是針對這一被誤解的問題。通常,它就變成那個聲音最高或者口才最好的人所認為的問題的解決方案了;蛘,是那個最有錢的人的認為的問題了。

對于一個準問題解決者來說,他所面臨的問題就是為別人解決他們的問題;而開始其工作的最好辦法是從內心深處把齒輪從單數變成復數(即:從一開始考慮問題就想得比較全面,譯者注),從而把自己由一個問題的解決者轉變為一個問題們的解決者,或者您要是覺得拗口的話,我們可以稱之為多問題的解決者。

為了實現這一內心深處的轉變,準問題解決者應該在游戲一開始的時候,就努力去回答這個問題:

誰有問題?

然后,再對回答這一問題的每個不同的人群,問:

您的問題的本質是什么?

2信差彼得發起了一個請愿

從辦公室里的員工的角度看,雷龍塔的問題可以陳述成:

我怎樣才能用最短的時間、最輕松地走完我每天的例行路線?

而對于房東梁龍先生,問題也許可以概括成:

我怎樣才能擺脫所有這些可恨而無聊的抱怨?

如果這兩撥兒人(還有別的么?)不能坐在一起談談,就不可能得到一個互相都滿意的解決方案。盡管前景并不樂觀,作為一個有效的問題解決者,他必須致力于促成一次會面。就算思想上不能達成一致,至少也應該作點兒行動。

為了引起房東對“這個問題”的重視,Finicky Financial Fiduciary(簡稱3F公司)的信差彼得·彼根霍勒(Peter Pigeonhole)發起了一個請愿。利用他信差的職業,他在3F公司就得到了一個足夠給人留下深刻印象的簽名單。再加上他和別的公司的信差的聯系,他得到了更多的簽名。

彼得需要很多的簽名,因為請愿書是梁龍先生不愿意看到的東西。在梁龍先生看來,他的問題是盡量去減少抱怨。如果抱怨永遠不被統計出來,而僅僅是對著空氣嘟嘟囔囔的埋怨,他也許可以通過不理睬來解決他的問題。鬼知道呢?這也許只是一個無中生有的問題!于是,盡管面對這請愿書上的24個簽名,他無動于衷;更確切地說,他在裝著請愿書的信封上簽上收件人拒收,然后退了回去。

梁龍先生這種試圖通過拒收信件讓一個信差失去信心的做法,有點像通過搖晃俄國國旗來挫敗某個金融巨頭。房東的解決辦法唯一的作用就是激怒了房客們。為了報復,他們的行動升級了。(現在他們有了一個辦法。

一大幫代表們打電話給梁龍先生,但是梁龍先生還是使用他的老辦法??假裝不理睬。他的秘書則以“梁龍先生不在”為由給這些代表來了一個閉門羹。

如果梁龍先生以為這個手段可以挫敗那些請愿者,他將很悲哀的發現他低估了那些信差堅持要改善他們預定工作線路的決心了。請愿組對戰術進行了一定的討論,決定到梁龍先生的斯卡斯代爾莊園(Scarsdale Estate)去拜訪他。為了幫助他們傳達信息,他們帶了4個警戒攔樁,3個臭味彈和2個僑民職工。直到梁龍太太對著梁龍先生大喊大叫時,這不再是一個無中生有的問題了。

在和一個員工代表團進行了簡短的會晤之后,梁龍先生同意雇傭一個顧問公司來研究這一問題。作為回應,員工們撤除了警戒攔樁,這首先解決了梁龍先生太太的問題。

時間一天天過去。員工們沒有看到任何改善??甚至連顧問的影子都沒看到。難道你不覺得應該會有一些頭剪短發、身穿行服的人站在你旁邊拿著活頁夾問問題么?至少,梁龍先生應該雇傭他的侄子穿一件套頭羊毛衫,拿個計算器四處晃晃。

經過調查,彼得發現房東根本沒有雇傭任何顧問公司。再也無法忍受每天拜訪斯卡斯代爾莊園的員工們想出了一個新戰術。

利用他們作為信差的特權,這些抗議活動的領袖們散布流言說:如果電梯狀況不盡快改善,美國勞工聯合會(American Congress of Labor,簡稱ACL)將把雷龍塔中所有的辦公室職員聯合起來。到目前為止,租賃大樓的公司的管理層并不十分關心電梯狀況。他們來得早走得晚,或者來得晚走得早。秘書為他們拿來咖啡,廚師為他們準備午餐,而信差則四處分發信件和其他東西。另外,盡管男士和女士的洗手間在不同的樓層,每一層都有一個小的、上鎖的、安排的很好的休息室,它們嚴格地屬于男性管理人員。(雷龍塔中沒有女性管理人員)。

關于ACL要組織員工的流言一起,它像管理者后背上的痙攣一樣迅速傳播開來。眨眼之間,這個問題中出現了三個派別,并且第三派(租賃大樓的公司管理者)開始向第二派(房東)展開他們特有的勸說攻勢。

直到剛才,兩派都不愿意同意對方的定義,他們甚至都不聽對方說什么。但是,現在,我們會發現一些進展的跡象。當一派開始為另一派感到頭痛的時候,我們知道問題找到它的解決方法了。

印第安人對于這種解決問題的技巧有一個專門的說法,叫做“穿上另一個人的軟皮鞋走路”。尤其是當這雙皮鞋是用濕的生牛皮做成,并且慢慢的在另一個人的腳上變干,直到達到充分的共鳴。

在這個當口,我們還是很難說這個問題會怎樣得到它的解決方法。也許房客的律師會取消租賃的租約或契約,也許房東會賠本賣出整棟樓并且[或者]從第73層上跳下去。這樣的解決辦法也許會產生新的問題,但是現在有一點是肯定的:前面的問題從這世界上消失了。

從各種可能的后果中,讓我們假設所有有關的派別都有足夠冷靜的頭腦并且試圖表現得理智一些。房東和律師們走到一起來確定問題的性質。由于員工們一再威脅ACL將干預此事,在最后一刻,他們勉強承認了某一位員工代表。在一些打著正義旗號的故作姿態之后,所有的派別都意識到為了解決問題,還需要更多的信息。

梁龍先生已經從理智上拋開了先前的所有抱怨,但是他先前關于員工們都是天生的抱怨者的印象太強烈了,以至于他不能夠建立別的任何印象。

管理者事實上考慮這個問題并沒有很久,也不是很詳細。對他們來說,這是本來一個無關緊要的問題,只不過現在真的成了一個問題,因為他們天生地憎恨以任何形式的組織起來的員工。

員工這一邊現在是如此地沉溺于“打敗狗娘養的房東”的渴望,甚至于差點忘記了自己的初衷,改善電梯服務。

撇開繁雜的細節不談,我們可以認為所有派別對以下幾點達成共識:

(1)房東不高興,因為總是受到騷擾。(2)公司不高興,因為它們的員工不高興,并且員工們威脅說要聯合起來。(3)員工也不高興,因為房東如此無視他們的請求,以及那個破爛的電梯服務。如此看來,現在至少有三個問題。而從另一個角度看,這個問題看上去仍然是三重的:(1)我們怎樣確定“什么錯了?”(2)是什么錯了?(3)對于這一問題,我們應該做什么?問題的第一部分很快就解決了。彼得被任命去調查“什么錯了”。他會用一種所有派別都能接受的方式來定義這個問題。為了完成這個任務,3F公司放了他1個月的假。這是對他主動承擔責任的獎勵,F在,這是他的問題了。

如果你在彼得的軟皮鞋里,你會怎么做?

3你的問題是什么?

你有沒有遇到過這種情況:有一天你發現事情不是按你預想的方式進行,并且你發現你自己在說:“伙計,我有問題了!”?大多數人遇到過,而且有些人幾乎每天遇到。他們感覺到的困難其實是事物實際存在的方式和“它們的方式”。按照某個人的觀點,它們應該的存在方式之間的差別。用“伙計,我有問題了!”來描述這種狀況最自然不過了,因為問題的出現恰好就差這么一丁點兒:

問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西之間的差別。

如果你從這本書中抬起頭來并且環顧一下四周,你也許會發現數十個甚至數百個“期望的東西和體驗到的東西之間的差別”。那么,讓我們來做一個試驗吧。

假設你剛剛享用了一頓美味大餐,坐在你最舒服的椅子上,然后恰好翻到這本書的這一頁。你沉浸在幸福的感覺里,連一個“問題”都想不出來,更甭說幾百個了。不過如果你稍微調整一下你的感受,機會就出現了,你也許會發現以下這些體驗和期望之間的差距:

體驗期望椅子舊了。新的名牌椅子。孩子們太吵了。安靜的孩子們。腳被皮鞋夾得很疼。舒適的軟皮鞋。屋子太冷。暖和的屋子。屋子太熱。涼爽的屋子。

也許前三個問題可以用這個古老但是有效的方法來解決:“忽略這個問題”。這種方法其實相當于降低我們的敏感度。在有些情況下,我們不再能感受到事物存在著的方式和我們想要它成為的方式之間的差別。另外,房子太冷的問題,既然你已經注意到了,只要調高空調的溫度,或者,在出現“能源危機”的今天,穿上一件毛線衫,很可能就解決了。

但是假設你看了看空調的溫度顯示,發現屋子里的溫度是25°C(77°F),這一溫度對于任何“正!比藖碚f都是足夠暖和的。你現在有問題了么?當然有,只要你感覺到的溫度和期望的溫度不一樣。這樣“客觀的”溫度一點兒都幫不上忙,除非你能讓自己相信你終于真的足夠暖和了。在這種情況下,我們可以把冷熱的問題看作一個幻覺中的問題,一個主要是由于感覺造成的不舒服。

但是,請不要被誤導了,事實是:

幻覺中的問題是真正的問題。

面對25°C的室內溫度卻仍然覺得冷,你也許會斷定自己“出什么事兒了”。你也許會直接上床睡覺,吃點藥或者喝上兩口酒,要么就和你的家庭醫生約好時間。

無論如何,你一開始認為“屋子太冷了”的問題現在變成了另一副模樣,比如“為什么我想象屋子里太冷?”或者“我的身體出什么毛病了?”

“是的,是的,”你坐在舊椅子里咕噥著,“但是孩子們弄得墻壁咚咚響,腳快疼死了,爐子也有點兒問題。我沒有時間可以浪費的,但是在搞清楚雷龍塔究竟怎么樣了之前,我不能把這本書放下。繼續!繼續!”

很好,那么,讓我們回到彼得先生身邊,F在他正在讀一本關于解決問題的書――從這本書里他學到了問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西之間的差別由這一深刻見解(至少對于一個信差來說,這是深刻的)武裝起來的彼得回到雷龍塔問題上來。他的推理是這樣的:我們期望的,是很短的時間就能等來電梯;而我們體驗到的,是太漫長的等待。

從這個角度看,要想解決問題,要么改變期望,要么改變體驗。要改變體驗,可以縮短實際的等待時間,或者使時間顯得變短了。當彼得考慮實施辦法的時候,碰巧他在一本教人解決問題的書里讀到了一個類似的問題:某個公司總有員工們在下班后跑下樓梯的時候摔傷,其解決辦法是在每個轉彎平臺上裝一面鏡子。因為虛榮的本性,員工們減慢了奔跑的速度,以便檢查一下衣著打扮,作一點小小的調整。

“也許,”彼得推理道,“一個相似的裝置可以解決我們自己的問題!北说玫睦习搴芨吲d聽到他說他已經有辦法了,因為在彼得放假的這段時間送信的工作進行得不太好。梁龍先生也很高興,因為這個方法不會花費他很多錢,于是他很快就答應在每層的電梯旁邊安裝鏡子。毫無疑問,抱怨很快減少了。老板很夸張的拍了拍彼得的肩膀,給他漲了一點工資,還讓他坐回收發室他的那張舊桌子面前。

唉,唉,紐約就是這么齷齪,和那本講怎么解決問題的書里描寫的純潔世界一點兒都不一樣。沒多久,那些無處不在的“破壞公物的家伙們”發現雷龍塔里面的鏡子比凡爾賽宮還要多。又沒過幾周,彼得又被安排了特殊使命――找出對付鏡子上的亂涂亂寫的辦法。

當新任務到來的時候,彼得還沉溺于解決上一個問題時所形成的惡習中。這時,他正在閱讀另一本關于解決問題的書。在這本書里,他學到了一種思想:如果你想找到一個問題的解決方法,試試“讓情況變得更糟”!鞍」,”他靈光一閃,“這其實并不是亂涂亂寫的問題,是拙劣的和沒有想象力的繪畫的問題。停下來照鏡子和停下來欣賞涂鴉并沒有區別,只要他們不會覺察出電梯是多么的慢不就行了!

現在彼得提議給每個樓供應蠟筆(當然是用鏈子系在墻上的)。在等電梯的時候,每個人都可以參加這項丑化鏡子的活動,每個人都可以畫他想畫的圖案。老板又一次重重的拍了拍彼得的肩膀,又給他漲了一點兒(比上次還少)工資,然后彼得又回到收發室,去享受他用智慧解決問題的巨大勝利。

時間一天天過去,不知不覺中,雷龍塔迎來了它的一周歲生日。按照紐約市的法律規定,Uplift電梯公司的工程師們某天早晨來到雷龍塔進行年度檢修。

當他們看到大堆的員工在大廳里游蕩,每個人手里都拿著一根蠟筆,工程師們發現他們觀察到的狀況和他們期望中的狀況存在差距。他們的職業榮譽感受到了侮辱,因為他們公司的口號是:Uplift電梯公司的用戶絕不需要等候電梯!

“控制部分一定出了問題,”一個工程師對另一個說,“如果Uplift公司的電梯工作正常,絕對不會造成這么多人等待!

于是,工程師們開始找問題出在什么地方。哦,你瞧,他們發現,有一只老鼠被困在電梯的主控制箱里,就在電梯系統剛剛裝好的那一天。這只可憐的老鼠徒勞地想要咬出一條路來,它用盡了吃奶的力氣把它那小小的牙齒對著一個主繼電器咬了下去。它獲得了240伏的獎勵,不僅使它免遭慢慢餓死的痛苦,而且讓不朽的它和主繼電器永遠地長眠在一起。

清除老鼠和更換繼電器的工作都很簡單,盡管有點兒惡心。然后工程師們檢查了一遍系統,發現它現在可以達到Uplift的標準了。

工程師們在離開雷龍塔之前,給梁龍先生打了一個電話。他們把那只不朽的老鼠放在梁龍先生的桌子上,傲慢地說:“即使您不能保證您大樓的清潔,當您發現電梯走得那么慢的時候,您至少可以和我們聯系……難道您沒有意識到這么差勁的服務可能會使您失去您的房客?”

“無論如何,”房東想,“至少他們總算最終解決了這個問題!蹦翘煸绯克麆偳山拥焦箔h境協會雷龍塔分會的請愿書,抱怨那些涂鴉,他知道先前的“解決方法”馬上就要在他面前崩潰了。他長出了一口氣,親自把工程師們送到了前門口。這時大約是下午5點,他想看到當大樓里的員工們發現電梯服務改善了之后將會是多么的高興。

下班鈴一響,員工們像潮水一樣從辦公室涌向電梯,每個人都希望自己是這一層最先拿到蠟筆的人。然而現在電梯能正常工作了,人們還來不及畫下那些“無聊的涂鴉”就被送到大樓的底層了。往常,慢吞吞的電梯需要15到20分鐘時間才能把這幾百名員工都運送完,現在一眨眼功夫,所有的人都擠到了地鐵站口――這個“娛樂無極限站”根本應付不過來。等候的人群十分擁擠,有5個人熱得暈了過去,7個人被高跟鞋踩破了腳送醫院了,而可憐的梁龍先生不小心被推下了樓梯,直穿過檢票口,一直滾到了月臺上。

因為地鐵線并不經過斯卡斯代爾莊園,所以梁龍先生從來沒有進過地鐵站。當然,他也不會用胳膊肘開路之類的招數,完全不會保護自己的房東先生就這樣從月臺上直接被推到疾馳而過的特快列車的軌道上去了。

經理們和員工們都參加了葬禮,因為,在解決電梯問題的斗爭中,他們都認識了房東并且尊重他(盡管他是一個貪婪的小暴君)。為了表明他們之間已經盡釋前嫌了,信差彼得·彼根霍勒先生應邀代表雷龍塔的所有房客對梁龍先生致了悼詞。

在悼詞中,彼得先講述了這一年中發生的故事,以及他和梁龍先生相識的過程,并對逝者的觀點表示了由衷的贊賞。最后,彼得悲痛的說:“當電梯問題得到最終解決的時候,他卻突然的離開了我們,真是太遺憾了。我們一直都不會知道問題究竟是什么――直到我們不再擁有這些問題了!

后記:

當彼得悲傷地從梁龍先生的墓地離開的時候,有一只手抓住了他,是一個有點兒面熟的和藹的老人!拔沂荅.J.Corvair先生,我的百貨大樓和雷龍塔就隔著一個小胡同兒。您對梁龍先生的悼詞真是太感人了!

“謝謝,”彼得真誠的說,他很高興他的演說給人留下了深刻的印象!拔艺娴挠X得我辜負了梁龍先生,他是那么信任我解決問題的能力!

“哦,不要自責,年輕人。當你到了我這個歲數的時候,你會明白對于生活中重要的事情,我們常常是無能為力的!

“也許,”彼得回答說,“但是我的確后悔我對他說過的一些話,尤其當他覺得我不夠嚴肅的時候!

“比如?”

“比如有一次我印象尤其深刻,那次我提出了一些奇特的解決方法,就像燒毀大樓那類的建議。那次他真的生我的氣了!

“他不會的。有很多房東燒毀他們的大樓來獲得保險賠償。如果我的公司繼續保持現在這樣的經營狀況,我自己也會考慮這一招兒的!

“哦,激怒他的不是剛剛說的那個建議。我想他一定很嚴肅地考慮過那種方法。真正激怒他的是我建議偷取隔壁大樓的電梯使用時間!薄暗钦娴暮苡腥,”Corvair先生說,“他怎么會為這樣好的一個笑話而發火呢?”“哦,他認為那時間和地點都不適合搞笑,所以他把我從辦公室趕出來了!阍趺茨芡档絼e的大樓的電梯使用時間?’他問我,而我不能給出一個合理的答案,所以他就把我趕出來了!薄澳敲,當你提那個建議的時候,你心里是怎么想的呢?”“我不知道。它碰巧蹦到我腦子里,并且聽起來很有趣很滑稽,所以我就說了!薄澳翘愀饬,”Corvair先生若有所思的說,“如果你本來可以用某個樓的電梯,而你卻故意用另一個的,我相信我可以給你一些東西!薄澳裁匆馑?”彼得問道?“哦,我的公司很不景氣,以至于百貨大樓里的電梯幾乎沒有人用。我們就在雷龍塔隔壁,有豐富的電梯資源,可是都浪費了!

“但是Corvair先生!”彼得打斷他,興奮的滔滔不絕起來!拔覀兛梢栽趦蓚大樓之間修建一兩個空中走廊,這樣雷龍塔里面人太多的時候,大家就可以到你的大樓里去乘電梯!事實上,我們應該在很久以前就這么干了!

“要是梁龍先生還活著就好了,”Corvair先生思索著說,“修建那些空中走廊的錢全由我出,只要能給我的商店帶來額外的生意。如果有人來竊取我的電梯的使用時間,我高興還來不及呢!

“好,”彼得樂觀的說,“什么都不算晚。也許梁龍先生的繼承人們比他更樂意接受這個建議!”事實上,他們確實是這樣的。這又給彼得上了珍貴的一課:

對于那些沒有幽默感的人,幫他們解決問題簡直就是自尋煩惱。

第二篇:這個問題是什么?

4比利戰勝投標人

計算機領域是問題定義課程的淵藪。在我們的下一個故事里,客戶是一個大公司,他們的代表是董事長,副董事長和審計員。設置問題的機構級別與問題的量級完全匹配――這一問題涉及到要花費數以千萬計的美元來購買政府過剩資產。

購買活動是通過一個封閉的投標系統來進行的。4個公司對11項資產進行投標。并不是所有的資產都一樣的誘人。事實上,它們中的某一些是4個公司都不想要的,但是政府很狡猾地設置了一系列復雜的規則來保證所有的資產都能售出。

比如說,如果某個公司想要競標,就必須對所有11項資產都投標。如果對某幾項資產的開價與別的相比低得太多,系統就會自動把它們上升到某個最小值。還有一些別的規則則傾向于把最不受歡迎的資產和最受歡迎的資產捆綁在一起。因此,最后獲勝的不是那個對每項資產都給出最好的標價的公司,而且對一組資產都給出了好的標價的某種組合。

因為關系到這么一大筆錢,并且有這么多不確定性,決策者們都變得焦慮不安,也有的心癢難熬。就在這樣一個搖擺不定的狀態下,一個有膽識的政府官員提出可以給他們一個實價,以便讓大家在這一價位基礎上修改他們的投標價格。

他們按照那個實價開出了自己的報價并開始投標。讓他們失望的是,規則太復雜了以至于他們仍然不能確定誰會得到哪項資產。等到他們極不情愿的決定尋求外部援助的時候,他們已經浪費了太多的時間,直到最后他們的時間只剩下24個小時了。當審計員來到計算機服務辦公室的時候,他顯得非常疲倦,好像只能是孤注一擲了。但是突然間,他有了一個計劃。

審計員受到了董事長的全權委托,找到了以比利(Billy Brighteyes)為首的一組計算機程序員。比利仔細地聽取了審計員希望能用電腦程序來解決這一問題的構想。既然有11項資產和4個投標單位,他算出有411――大約是4,000,000――種不同的標價組合。(進行這種估計是問題解決者必備的能力。我們將在另一本書里介紹這項技能。如果你不理解這些數是從哪兒來的,那么暫時就相信它是對的;蛘吣憧梢詥枂栆恍┒當祵W的朋友。)

這4,000,000種組合中的每一種帶來的政府總收入可能都不相同,政府可能會選取那個符合所有規則并且能給國庫帶來最大收入的組合。審計員打算讓計算機產生所有這4,000,000種組合,然后把他們按政府的收入從大到小進行排序。然后公司的管理委員會將從頭到尾仔細閱讀這個列表,從而找到符合所有規則的最高組合。

因為只剩下24個小時而計算機的工作估計就得花費12小時,根本沒有時間浪費在討論計劃的可行性上。一旦最終的實際標價公開之后,這一切就都來不及了。不過,比利覺得這計劃太粗糙了,完全沒有必要――這違反了他作為一個問題解決者的追求的簡潔感。他推理認為只要有一點兒關于政府規則的信息就可能把整個計算量減少為原來的1/10。如果可以在1個小時而不是12個小時之內完成計算,管理人員就可以有更多的時間來閱讀一個更小的列表。

剛開始審計員只提供了最少量的信息,他猶豫著要不要透漏更多的信息。最后他還是大發慈悲,因為比利宣稱使用快速方法還可以允許他們預測變化了的標價結果,他被說服了。他同意一組程序員開始用審計員的方法工作,同時比利跟著審計員去查看投標規則――它是絕對不能從公司的手中泄漏出去的。

比利走后,其他的程序員有一小段的心理斗爭。盡管審計員口頭上并沒有承認,關于封閉投標的信息毫無疑問是通過某種非法渠道獲得的――盡管他們從來沒有聽到有人明確地說這是非法的――如果他們參與了這樣來路不正的交易,他們還能保持道德上的中立么?

這些程序員很困擾,他們把這個問題告訴了他們的頭兒。他很快指出他們忽視了一個道德因素――這家公司是他們的第三大客戶,這項服務幾乎不可能拒絕。然而最后,對技術問題的強烈愛好逐漸幫助他們暫時拋棄了道德的束縛,因為在最短的時間內以最快的速度和最可靠的編程技術生成這個4,000,000項的列表的挑戰對于技術人員是魅力非凡的。這樣,像大多數職業問題解決者一樣,他們回避了道德問題。但是,畢竟,他們沒有進行過處理道德問題的專門訓練,所以他們集中在了技術方面,這是他們的老本行――難道不是嗎?

大約在他們把道德問題拋在腦后的20分鐘之后,比利從管理套房回來了。他們熱切地想把他們設計出的一些聰明的捷徑――這些步驟可以把工作成本減少大約900美元――展示給比利。但是比利揮了揮手,讓他們安靜下來。接下來他講述了他如何在幾分鐘內瀏覽了投標規則,然后怎樣通過應用一點兒形式邏輯的知識和一點兒常識發現自己已經在不到5分鐘的時間內解決了整個問題。

比利又花了20多分鐘說服那些管理人員相信他真的找到了解決辦法――而這個問題已經花費了他們好多天的時間。但是這些時間花得非常之值得,因為比利在問題定義方面學到了重要的兩條:

不要把他們的解決方法誤認為是問題的定義

第二條是:

如果你太輕易地解決了他們的問題,他們永遠都不會相信你真的解決了他們的問題。

后記:

如果比利目睹了程序員們對道德問題的討論,他一定可以學到另一課,而且是本來可以用在他自己身上的一課:

道德考慮遇到有利可圖的問題時往往很快就煙消云散了。

5比利咬到了自己的舌頭

不用說,當發現投標項目一啟動價錢就開始下跌的時候,比利和他的程序員工作組都很失望。盡管在當時比利沒有覺察到問題的特別,這個故事并沒有按常規進行下去。第二年他被調到另一個計算機中心――這家中心使用的是一種不同的計算機,不過效率更高。進入新公司的那天,一個操作研究員給他介紹了“程序包”――即用于解決各種環境中產生的標準問題的預先寫好的程序。

“當然,”操作研究員告訴他,“這些程序包解決方案最重要的優點就是節約成本,但是有時候它們還有別的優點!薄澳闶侵敢恍┨厥夤δ芎蛯祿鼑栏竦臋z查?”比利問!笆堑,他們也是。但是我在考慮一種更加有趣的情況,這種情況下,我們的速度是解決問題的關鍵因素。去年,我們從我們最好的客戶之一那里得到了一個問題,這個問題是關于對政府過剩資產進行投標的。似乎他們已經設法獲得了別的公司的密封標價――我們從沒問過他們怎么得到這些東西的,這一點您應該理解――并且想要找出他們怎么做才最好。這樣,如果獲得他們想要的資產同時避免任何劣等的資產需要的話,他們就可以修改自己的標價!

比利的頭腦中閃過一個火花。用他所能做到的最無知的語氣,他問,“有幾家別的公司參加投標?”“別的有3家。但是有11項不同的資產,這使得可能發生的組合數量非常巨大!薄按蠹s4百萬個!薄罢嫘,你可真快。是的,大約4百萬個。而且因為時間那么短,根本沒有機會把他們都列舉出來。另外那次投標還有很多種瘋狂的規則,這么復雜的程序幾乎不可能在這么短的時間內完成!薄叭缓竽銈冊趺崔k?”比利真的很好奇!爸攸c就在這兒――我們用了程序包。只用了兩天,我們的線性編程專家就設法成功地把這個問題轉化為我們的程序包需要的形式。然后用計算機算了幾個小時,我們就得到了他們需要的答案。年輕人,他們是那么的高興――畢竟這關系這幾百萬美元哪!薄斑@真是太有趣了。整個工作成本是多少?”“這是它的另一個精妙之處。它花費了我們線性編程人員2天的時間,算400美元,再加上1000美元的計算機使用時間費!薄斑@樣,他們花了1400美元換到了他們的解決方案!薄安⑶一瞬坏3天時間!這就是我所說的程序包的價值。你可以說它們是等待問題上門的解決方案!薄笆堑,”比利若有所思的說,“你這么說一點兒都沒錯!碑斎,他心里想的是他曾經上過的一堂問題定義課程的增補版本:

不要把問題的解決方法誤認為是問題的定義――特別是在你使用自己的解決方法時。

6比利回到了投標人中間

當比利離開操作研究員的公司時,他的腦子里不是像他的老板想象的那樣充滿了程序包這一主題。相反,一些更加迷人的問題占據著他的頭腦:

“另外那兩家公司又是怎樣呢?”

“誰為他們‘解決’的問題?同時成本是多少?”

“并且當那些無一例外都變了樣兒的標價最后揭曉的時候,發生了什么事情?他們都覺得吃驚嗎?”

比利的腦子不能停下來。大約一年前,他把這個問題放在了一邊,那時候他以為他已經掌握了它的全部秘密,F在,他意識到,他所知道的是問題并不是他當初認為的樣子。它并不是一個列舉4,000,000種情況的問題。也不是一個符號邏輯和常識的問題――當然更不是一個線性編程的問題。

也許這才是問題:當所有別的競爭者都在改變標價并且認為自己是唯一有優先權這么做的公司的時候,你應該怎樣修改你的標價?但是這不可能是對的,因為如果一個公司能想到這一點,別的公司也可以。

那么,也許問題更深入一點:當別的所有的競爭者都在改變標價,改變的同時知道當你知道他們在修改標價的時候也會改變你自己的標價,你會怎樣修改你的標價?但這不恰好就是秘密投標的本質所在么?

但是,等一等!如果一個公司知道別的公司會看到它的標價――它剛開始會努力給出一個標價來誤導別的公司。那四家公司里有沒有哪一家故意讓別的公司購買它所謂的“秘密”標價來擺脫他們呢?或者也許他們都這么干了?在這種情況下,問題就是怎樣制造一個首次報價來誤導別的公司順著你希望的方向走――同時不讓他們覺察。

比利的大腦就像從浴缸的排水管漩渦而下的臟水一樣快速旋轉著。就在“浴盆”快要沒水的時候,他又抓住了另一個疾馳而過的想法:如果問題只是最初的設置,最初標價只是為了迷惑別的投標者,那么的戰略就是不理它們,把問題當作一個純粹的秘密投標!比利的大腦已經不能承擔這些重負了。他看到一個椅子,就坐了下來,頭昏眼花的,差點兒摔了一跤。他想,換句話說,關于真正解決問題課程的看法應該是:

你永遠都不能肯定你已經有了一個正確的定義,即使在問題已經解決之后。

這么想著,比利終于可以自圓其說了。但是,當他向他的新公寓走的時候,他又想了一遍這一“課程”。他想,假如說現在我的問題是從這所有的事情中學到這一課。那么如果這是真正的一課,我就不能肯定我已經解決了那個正確的問題――這樣,我不能肯定這是真正的一課。比利一屁股坐在護墻上,擺著羅丹的思想者的造型。晚飯時間到了又過了。日落非常壯觀,但比利卻根本沒注意到。路燈亮了,街道上來往的車輛變多又變少了,又變多又變少了。

最后,一個掃大街的清潔工把他的垃圾桶和掃帚放在一邊,溫柔的對比利說:“嘿,伙計,您沒事兒吧”

比利本來應該嚇一跳的,但是他沒有。相反,清潔工的話正好給了他一個線索來解開他頭腦里緊緊的打了結的線團!斑馈,不,我有點問題――但是那沒關系!非常感謝!

說了這些話,比利站起來,和迷惑不解的清潔工握了握手,精力充沛地起身回家了!八伎疾皇且患菀椎氖虑,”他想!鞍,我打賭如果我追蹤那次投標的結果,我會發現最后政府在計算中出了錯誤――所以他們所有的計算和密謀都白費了。并且正因為他們都作弊了,他們沒有資格來置疑政府的計算!但是,如果他們中有一個在最初的時候采取了道德的立場,他們的雙手就是干凈的,也就可以在整個事件的最后得到一個有利的結果。所以有一課是應該始終記住的:”

不要過早地下結論,但是也不要忽略你的第一印象。

但是還有更深層次的課程使比利意識到他對了,盡管在考慮什么才是“真正的”問題定義的過程中比利已經被愚弄過好多次了。有一個他很早以前就知道的重要的問題只是問題是什么?

比利和別人都錯在了同一個地方,他們以為如果問題是重要的,那么答案也必然是重要的!安,”當比利漫不經心地清空他的郵箱時,自言自語道,“根本不是這樣的。處理問題的時候真正重要的是知道永遠都不會找到答案,但是這沒關系,只要你不停的問。只有當你騙自己去相信你有了最終的問題定義――最后的,真正的答案――的時候,你才會被欺騙得去相信你有了最后的解決方法。并且如果這么想,你總是錯的,因為根本就沒有一種東西叫‘最終解決方法’!

想到這一點,比利的大腦才獲得了片刻的休息――不是停止,只是休息。他睡了一個好覺,然后到市區去讓人給他的桌子做了一個青銅的裝飾金屬板,上面寫著:

你永遠也不能肯定你有了一個正確的定義,但是永遠不要放棄尋求它的努力。

后記:

關于比利和投標的故事是一個真實的故事,但是我們作了一定的改編,這樣外人就不可能認出這件20年前發生的事情。但是在這片快樂的土地的某一處,也許至少有兩個別的問題解決者能認出這個故事來。在這么多年以后出版這個故事只是我們不停尋求更正確的定義的另一部分。他們倆,或者他們會和我們聯系嗎?你永遠都不會知道!

第三篇什么是真正的問題?

7無窮無盡的鎖鏈

一家很大的計算機生產廠曾經試圖開發一種新的打印機,這種打印機將比以往的所有打印機都更快速也更精確。通過新技術很容易實現更高的速度,但是想要保持打印的精確性就麻煩了。打印的線條有時候呈波浪狀,或者有時候雖然是直的,但是和先前打印的線條又不能很好的對準。每次進行新測試的時候,工程師們都不得不花很長的時間測量打印機的輸出結果來追求精確性,這是一項完全沒有回報的工作。

丹(Dan Daring)是這個工作組里最年輕但也許是最聰明的工程師,他提議可以設計一個工具在計算機打印出來的紙張上印或者刻一個8英寸間隔的標志,它將被作為標準參考標志來又快又準確地測量出任何偏差。

工作組里的很多成員都努力設計和制造這樣一個工具,但是他們中的大多數一籌莫展,因為他們先入為主的認為打印是在紙張上做標記的唯一方法。因為他們是富有經驗的打印機設計師,這個觀念對于他們來說是再自然不過的。丹在打印方面并沒有那么有經驗,所以他想出了一個驚人但是有效的新方法。他最終的解決方法是下面顯示的鋁條,上面嵌著小針,可以很精確地在指定的點上扎出小洞來。

事實證明這工具做起來很容易,而且又結實又精確。從前浪費在標記標準間隔上的時間都被用在更能產生價值的工作上了。丹的老板很高興。經過幾周的檢驗,證明這個工具確實非常節省勞力,老板決定提議總公司為丹頒發一個特殊貢獻獎。他從車間里拿了一個這種工具,把它帶到辦公室,這樣他寫報告的時候還可以仔細地研究一下。

不幸的是,當他把這工具放在桌子上的時候,并不是躺著放的,而是讓它立在“腿兒”上。

如果丹的老板去過印度,看到過那些坐在釘子床上的僧侶,也許他就不會把那個工具那么著放了;然而事實上他就那么放了。如果丹的老板的上司曾經做過僧侶,那么當他友好地坐在桌子的一角上打算談談將要頒發給丹的獎勵時,也許什么也不會感覺到?上,這兩種假設都不成立,然后這個部門都聽到了部門主管痛苦的尖叫聲,當他的屁股上扎了兩個洞――它們的距離是精確的8英寸――的時候。

幸運的是,部門主管被扎到的這一部位有很多脂肪保護。盡管如此,在部門主管被扎的那一剎那,丹受到獎勵的機會也被毀了。事實上,主管大人想把整個工具都扔出去,也許把丹和它一起扔出去,直到丹的老板建議對這一工具進行一個簡單的修改才挽回敗局。他把“腿兒”磨成半圓形,這樣人們就不可能把工具立起來讓它的針危險地朝上指著。能把工具“立起來”的唯一可行的方法就是讓它躺著。

既然所有的問題都是人們體驗到的狀態和期望的狀態之間的差距,那么當我們為了“解決”一個問題而改變了一個狀態的時候,我們通常產生了一個或多個別的問題。簡單地說就是,每種解決方法都會帶來新的問題。

我們永遠都不能消滅問題。問題、解決方法以及新的問題交織成一條無窮無盡的鎖鏈。我們能期望的最好結果就是新的問題沒有我們“解決了”的那個那么棘手。

有時候,我們使問題變得不那么棘手,其實只是把問題放在“別人家的后院兒里”。這種技巧叫做轉嫁問題,這種方法通?梢苑浅S行У亟鉀Q問題,當你有意識地這么做并做得很細心謹慎的時候。但是新的問題常常是在無意識的情況下產生的。

這種缺乏意識的情況是很普遍的。我們頻繁的看到問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在。

一旦我們發現了工具的危險之處,會有很多種方法闖入我們的腦海。事實上,每天都要使用這個工具的工程師們已經意識到丹的工具豎著立在腿兒上會有危險。他們養成了把它躺著放的習慣,但是他們沒想到有時候會有別的人接觸這個工具。

這些別的人和工程師們不一樣,他們不熟悉這個工具的危險之處,這樣就很容易坐在它上頭或者扎到手。工程師們意識到他們自己的安全問題,但是沒有看到它對別人也會是一個問題――另一種形式的轉嫁問題。

我們甚至不能肯定那個磨圓腿兒的設計是不是會帶來新的問題。你也許想要想想它會是什么。

或者,我們可以說“它們會是什么”嗎?雙胞胎或三胞胎在人們當中也許很少見到,但是在問題的世界里,少于三胞胎的情況才是少見的。事實上,對于那些準問題解決者來說,最重要的規則之一是:

如果在你對問題的理解中,你想不出至少3樣可能出錯的東西,那么你并沒有真正的理解這個問題。

在任何一次問題定義中,可能會有成百上千的東西被忽視了。如果你連3個都想不出來,只能說你根本不能或者不愿意思考。

在丹的老板對這危險的工具的解決辦法中,你能找出3個可能出問題的地方嗎?

8對不相稱的忽視

當某種機器出問題的時候,我們傾向于指責那個被扎了屁股的人,而不是那個制造工具的人。丹的工具是一個例外,因為人們設計制造它,只是在一個很小的圈子內使用它。通常,在設計中的缺陷造成很明顯的痛苦之前,設計師們早就離開很久了。如果那個標記針已經廣泛出售而不是做私人使用,每個受傷了的人都會被指責,因為“他應該先看清楚他要坐的地方!表敹嗄莻把工具頭朝上放的人會被指責,因為“他沒有考慮別人的安全!蔽覀兗僭O如果這個工具上市了,一定有成千上萬的其他使用者沒有被扎到。如果他們被扎了,他們一定已經怨聲載道了,不是嗎?

由轉嫁而產生的問題之一是因為存在著設計者這種角色――他們是特殊的人群,他們的工作是為別人預先解決問題。設計者們,就像房東一樣,即便有也是很少體驗他們設計的后果。所以,設計者不斷地產生不相稱的解決方法。不相稱的解決方法就是那種給要和使用這種解決辦法的人們帶來不協調的后果的解決方法。有些不協調很明顯是很危險的。

很久以前,人們并不刮臉。后來,不知道為什么他們覺察到胡須和幸福存在某種矛盾,于是他們開始刮臉,或者讓別人給他們刮臉。但是在磨剃刀的時候他們常常劃傷自己――直到人們發明了帶一次性刀片的“安全剃刀”。沒有人去磨一次性刀片因此也沒有受傷,但是當刮臉者的妻子或女仆處理刀片的時候,她們常常被劃傷。并且經常會有孩子們找到沒有處理掉的一次性刀片,他們常常會被劃傷。

最后,人們在藥箱里做了狹縫來處理一次性刀片。在有這種藥箱的地方,至少婦女和孩子們相對安全一些(直到婦女們因為某種原因開始刮腿毛和腋毛)。但是有幾十年的時間,刮臉的人在試圖把刀片從剃刀放到狹縫里的時候常常會劃傷手指。數以百萬計的男人和女人,看著他們生命的血液流入污水槽或者流到毛巾上,都在想:“沒有其他的方法來處理這些刀片,這真是太糟糕了。如果有的話,一定已經有人發明出來了。只能怪我自己笨手笨腳,并且處理的方法不對!

然后,有一天,有一個人確實發明了一種東西――只有老天爺才知道為什么。在這個新發明中,刀片被裝在包裝盒中,包裝盒首先取回用過的刀片然后才會裝上新的刀片。這并不是一個很復雜的發明,所以這個最初的創意出現之后很快就有很多的版本出現。問題就在于首先意識到這一問題的存在――或者,更確切地說,讓設計者發現它。也許設計者到理發店去刮臉――或者也許他們蓄著絡腮胡子;蛘咴谌藗冊O計出了基本的一次性刀片時,根本沒有什么設計者。一旦問題解決了,誰還需要什么設計者?

只要人們意識到它的存在,大多數不相稱都很容易解決。有一些需要“合適的權威”采取行動,但是大多數可以被那些不得不使用它們的人很快地解決掉。人類的適應性太強了,他們可以容忍幾乎所有的不相稱――直到他們最終意識到它本來不是必須這樣的。然后,麻煩就來了。

當最近的能源“危機”造成全美范圍內的速度限制降低到每小時55英里時,每個人都認為只要“危機”一旦緩和,速度限制就會很容易地回到65或者更高。一種對較高速度限制的各種既得利益團體來說很不幸的狀況發生了,較低的速度限制伴隨著交通事故率和死亡率戲劇性地降低了。在這項偉大的“實驗”發生之前,沒有人確切地知道為什么每年有5萬人在高速公路上喪生。汽車生產廠指責駕駛員;除了釀酒工業,每個人都在指責酒后駕車;但是沒有人真正地指責立法者允許這樣高的速度限制。

不是所有的交通事故都可以歸咎于速度限制,但是事實證明很大一部分可以。在短短幾個月里,公眾開始意識到速度限制和汽車、司機和道路之間的不相稱。但是這是多么大的變化阿!速度限制要再過很多年才能慢慢溜回它從前的致命層面去。如果它上升的太快,也許會有人發現的。

速度限制突然的變化把高速公路的速度和安全的不相稱提到了每個人意識中最重要的位置上。在這個變化發生之前,有很多年速度限制一直在向上攀升,伴隨的是事故發生率的不斷上升,但是幾乎沒有人意識到兩者之間的聯系。同樣的,任何新的“解決方法”可能讓使用者比最初的設計者更明白地發現錯誤的問題定義。但是一旦最初的不熟悉期過去之后,人類的適應性使得不相稱變成了不可見的。于是,我們再次發現這條定律是多么重要:不要輕易下結論,但是也不要忽視你的第一印象。

但是當我們的第一印象過了很久已經淡忘了之后,我們應該怎么做?是不是總要引入外來者――咨詢顧問或者別的“外國人”――讓他們帶給我們不再有的新鮮看法?盡管請顧問(或者你可以說唐和杰麗――就是本書的兩位作者,譯者注)并沒有什么錯,我們可以學習一些技巧來減少對顧問服務的依賴。

首先,要獲得新鮮的看法,我們可以使幾乎每個人成為我們的“顧問”。盡量避免那些顧問“專家”,因為他對現狀的適應能力也許比我們還強。試試問那些大街上遇到的男男女女,征求他們對一個特定的設計或者問題定義的看法。當我們把我們的設計或定義介紹給一個對它并不熟悉的人的時候,我們會強迫自己用一種全新的觀點來看待事物――然后就會發現新的不相稱。

當我們到國外旅游的時候,我們不可避免地會遇到一些奇怪的使用起來很不方便的“新”東西。錢幣不對勁,道路標志位置不對,連衛生紙也不對勁。不過,一種更有效的經歷是陪同一個外國游客在我們自己的國家旅行,因為通過一個外國人的眼睛你可以再一次體驗到自己文化中的怪異和不便利之處。

為什么我們要說“再一次體驗到你自己文化中的怪異和不便利...”?因為當我們還是小孩子的時候我們曾經體驗過這種怪異的感覺――直到成年人反復地灌輸進我們小小的腦袋:“這并不是唯一可能的世界;它是可能的世界中最好的那一個!

當瑞士人第一次看到美國紙幣的時候,你會不可避免地聽到,“但是,難道他們都是一樣大小的嗎?這樣盲人怎么能把它們區別開來?”你的回答一定是尷尬的沉默,因為除非你自己就是盲人,否則你永遠不會從這個角度來考慮錢幣。永遠不會?哦,好吧,幾乎不會。不,至少,從你還是孩子的時候――但是那時候你連1美元的鈔票都很少看到,所以這不是一個很好的問題。

瑞士游客的下一個反應肯定是,“而且它們都是一種顏色的!那人們找錢的時候豈不是會出很多錯?”又一次尷尬的沉默,于是你會思考這樣的錯誤究實在是太多了。毫無疑問,你肯定有過被少找錢或者多找錢的經歷,比如人們常常把5美元錯當成10美元。但是,在這一刻以前,你通常都把這種錯誤率當作一種“自然法則”來接受,F在,意識到了這一點,你開始注意美國人為了減少這種錯誤的數量而做的所有適應性補償。在這段日子里,你會對遇到的每一個收銀員都給予你高度的警惕性――直到你最后慢慢遺忘它,變回舒服的老樣子。如果想要真正鍛煉一下你的警惕性,試試一段時間內都只用2元的鈔票來買單。

這種經歷給了我們一個線索――當你試圖發現不相稱的時候,應該怎么做:試試你對外國人、盲人或孩子的定義,否則就試者讓自己變成外國人、盲人或者像個孩子。

尋找一種你每天都會遇到的東西――一只鞋子、一件襯衫、一把叉子、一扇車門、一把牙刷或者隨便別的什么東西。練習用一個從來沒見過它的外國人的觀點來“看待”它。然后使用它的時候假裝你是個盲人――或者需要的時候,假裝你沒有聽覺或者沒有嗅覺。想象你只有現在身體大小的四分之一,并且是第一次試圖使用它。如果你不識字或者你的手發育不完全,又會發生什么?

讓我們試著對某一本書進行這個練習。不要考慮它的內容,只考慮它外觀上的設計。試著不斷地變換觀察的角度,找找看在你讀這本書的時候會有哪些不方便的地方――不方便但是你卻很自然地只是去接受的地方――至少要找到10條。例如,唐先生在幾分鐘內就找到了下面這些:

1.你把書放下后,就找不到你剛才讀到哪兒了。2.因為我不能只拿走書的一部分,所以我不得不總是帶著整本書,盡管我知道我需要的只是其中的一部分。3.書的封面拿起來太重了,但是對付長期使用的磨損又太輕了。4.如果你不按著書,它就會自動合上。5.書頁太容易撕破了。6.有幾頁粘在一起了。7.書頁太光滑了,所以有很煩人的反光。8.因為每一行太長了,所以找下一行開頭的時候,常常會回到剛剛讀過的那一行,或者跳過了一行。9.邊緣空白處太窄了,不夠記筆記。10.因為這本書沒有把手,所以拿起來很不方便。如果這樣連書本這樣古老而成熟的解決方法都有這么多的不相稱,還怎么指望那些沒有經過實踐檢驗的構思是完美的呢?幾乎沒有!于是,我們可以很自信地說每一種新的觀點都會帶來新的不相稱。

在繼續實現這些“解決方法”之前,我們最好還是好好考慮一下上面這句話,而不是讓問題遺留下來,讓它成為一個你需要時刻小心去適應的麻煩。

9在特定層面上考慮問題

問題1:下圖是一個非常常見的物體。它是什么?

一個圓!大多數人都會毫不猶豫地這么說。為什么他們可以這樣快地解決這個小問題――如果說實際上他們已經解決了這個問題――而有些別的問題要么根本解決不了,要么花去一些人畢生的精力來解決?盡管開始解決問題有無數的麻煩――前面章節中提到的所有的困惑和混亂――人們確實解決了這個問題,以及成千上萬的其他問題。就在我們將要開始相信所有的問題都永遠不能解決的時候!

當我們和解決問題1的那些人一樣快的解決了一個問題的時候,也許我們并沒有注意到我們是怎么做的。要揭示這個過程,一個很好的辦法就是去問:我們要怎樣改變問題的表述才能獲得不同的解決方法?

在這種情況下,問題的表述方式幫了大忙。為什么?也許是因為“常見的”這個詞吧。為了檢驗這個假設,讓我們把問題表述變成下面的樣子:

問題2:下圖是一個物體。它是什么?

或者,我們可以留下“常見的”這個詞,而去掉“非!边@個表示強調的詞,像這樣:問題3:下圖是一個熟悉的物體。它是什么?

可以做一個更有力的實驗,把關鍵詞的意思反過來,像這樣:問題4:下圖是一個非常不常見的物體。它是什么?

“微妙”地改變問題的表述方法,研究它造成的影響,這可以成為娛樂晚會中游戲的題目,或者科學實驗的課題。給不同的人或小組做這些在表述上稍有差異的問題,其實它們的答案都是一樣的東西。在晚會游戲中,把所有人的回答都公布出來,然后讓每個人猜別人的問題是什么?在科學實驗中,科學家會分析人們的回答,來研究人們通過什么樣的過程來確定

我在解決什么問題?

在我們的實驗中,絕大多數人對問題1的回答都是“圓”。當“非!北皇÷粤酥,這個百分比下降了,并且當我們給最初的問題加上了一個字“不”之后,百分比降為0。代替原來答案的是下面的這些回答:“一個洞”,“一個呼啦圈”,“一個從橡皮那頭兒看過去的鉛筆”,“橢球的橫截面”,“一個用金屬镥做成的硬幣”,“金屬顯靈板上的圓形鏡頭”,“赫普爾懷特式扶手椅的中心裝飾”,“一個不循規蹈矩的蜜蜂造的蜂房”和“小型直升機的著陸墊”。

另一方面,很多人拒絕嘗試對回答問題4做出回答,盡管大多數人會試圖給另外3個問題給出一些答案。當事后問起為什么他們不作回答的時候,大多數參加者會說他們覺得“解決”這個問題的機會實在太渺茫了以至于不值得去冒這個風險去提供一個錯誤的回答。我們可以通過再次改變題目來驗證這一分析,像這樣:

問題5:下圖是一個非常不常見的物體。它可能是什么?給出不落俗套的回答。

對于這樣表述的問題,很少有人不能給出回答。因為我們似乎問的是他們的觀點,而不是“正確”答案,這樣就沒什么風險了。每個人都有自己的觀點――或者說幾乎每個人都有――并且每個人對于他或她自己的觀點都是絕對的專家。

一旦我們把一個東西當作一個問題,我們通常會給它“變形”,把它放在一個我們認為有語義的層面上。比如這樣的期末考試題:

為什么亨利八世殺死了他的妻子們,以及他實際殺死她們的時候使用了什么方法,說說你的看法。

學生們判斷“說說你的看法”并不是真的在問你的看法,而是要你給出“正確”答案。亨利八世扭曲了的大腦中隱藏的“真正的”原因只是你們的教授可以確切地推測出來的那些原因。

無論何時何地,我們最初總是把問題放在這樣的一個語義層面上,這個語義層面能讓我們感到最大程度的舒適。如果我們認為我們的教授是一個心腸很軟的自由主義者,或者我們在他講述亨利八世的那節課上睡著了,那么假裝認為問題真的是在問我們的觀點也許是最讓我們舒服的?纪暝囈院,也許我們會碰碰運氣,和教授爭辯一下,說這是他的錯,他本應該更嚴密地組織他的措辭。但是如果他是一個頑固的傳統主義者,我們是不會冒險去玩這種語義上的小把戲的!白钍娣钡恼Z義層面會把這個問題解釋成下面這個意思:為什么亨利八世殺死了他的妻子們,以及他實際殺死她們的時候使用了什么方法,關于這些我講課的時候是怎么說的。

從這種意義上來講,我們之所以會覺得“舒服”是因為我們知道怎樣去解決這一特定層面上的問題。它的出現,也許是因為我們知道這個問題的來源或者語境,或者是因為某種對問題本質的更為微妙的感覺――一種只可意會不可言傳的感覺。

在問題1中,“常見的”這個詞為我們中的大多數排除了橢球這種答案,并且那張圖的作為平面圖形的特征為我們排除了像呼啦圈一類的東西――這樣就把問題放在了“簡單幾何”的層面上。在問題4中,人們覺得不可能在“簡單幾何”的層面上解決這個問題了,于是他們開始在一些復雜奇異的層面上進行搜索。但是,還是在問題4中,有些人根本就建立不起來任何語義層面。

如果這個問題出現在《迪克和簡的難題寶書》(Dick and Jane’s Golden Book ofPuzzles)中,也許我們會選擇“玩具”這個語義層面――這樣就會得到呼啦圈,沒有輻條的自行車輪胎,或者補鍋師傅的輪子上的一個洞這樣的答案。而在這本學術性的、詭辯的教人如何給問題下定義的書里――一本對那些粗心大意的讀者來說充滿了陷阱的書中――每一個問題都需要一個復雜到難以置信的程度的上下文語境來建立一個語義層面。幾乎沒有哪個讀者曾經考慮過要把它當作一個簡單幾何學的問題。不然那也太明顯了。但是,那么,這對于那些粗心大意的家伙們本來就是一個陷阱,不是么?

后記:

哦,順便說一句,如果現在你確信那張圖表示一種圓形物體,可以給出無數種解釋,那么試試把它和某種“真正的”圓形作個比較。這個比較有沒有改變你的結論?它有沒有讓你開始體會到這條重要的原則:當你在尋找問題定義的道路上疲倦地游蕩時,不要忘記隨時都回頭看看,看看你是不是已經迷路了。

10注意您表述的意思

“沒有什么比我們的顧客還重要!睓淮袄锩娴臉伺粕蠈懼@樣一句話,但是,它是什么意思呢?是:“在這個世界上,我們的顧客是最重要的!边是:“‘沒有什么’這件事情比我們的顧客要重要!

你覺得這是一個愚蠢的文字游戲?難道會有人不明白標牌上話的意思嗎?這可未必!想想前面提到的問題表述的實驗。一次又一次,我們看到一些善意的問題解決者因為“沒有什么”、“可能”、“所有”和“或者”這樣的詞語而摔跟頭,盡管那些問題表述看起來極其清晰明了。

當然,在學校里,老師都教育我們,在問題中隱藏狡猾的措辭是“不公平的”――這其實是學校教育的又一大失敗,它沒有幫我們做好準備去迎接那布滿常青藤的校墻外面不公平的世界。談到容易誤解的詞語、放錯了地方的逗號或者一個表意不明確的語法,以及由它們造成的一萬、十萬、一百萬或者你所能想象的足夠多鈔票的損失,任何一個計算機程序員都能提供十幾個例子。例如,一段程序注釋上寫著,“異常信息也會出現在文件XYZ中。The exception information will be in the XYZ file,too.)某個程序員理解為,

“這條異常信息還會在文件XYZ的另一個地方出現!保ˋnother place the exceptioninformation appears is the XYZ file.)于是他認為這條異常信息在別的地方還有備份,因此他覺得他的程序中沒有必要保留它。事實上,寫這條注釋的人的意思是,“XYZ文件中有一種信息也屬于異常信息!保ˋnother type of information that appearsin the XYZ file is the exception information.)

這句話并不表示這條信息在別的地方有備份,并且事實上,并沒有什么備份。結果,這條寶貴的、不能復原的信息就這樣丟失了。在人們發現對這句注釋有不同的理解之前,這條丟失了的異常信息造成的損失已經達到50萬美元了――對于一個因為考慮不周全而加”(的“也”字來說,這損失未免太慘重了。

50萬美元就這樣飛了,一定會有人掉腦袋。但是,應該砍誰的頭呢?寫注釋的那個人?還是程序員?大多數英語課堂上會把寫注釋的家伙推上斷頭臺。而教人解決問題的老師則會把這個程序員的脖子放在斷頭臺上。有沒有人喜歡不流血的方法?

我們可以告誡那些寫注釋的人,對于問題表述來說清晰好懂是多么的重要,直到他們被這廢話的海洋淹死。我們也可以敦促問題解決者們閱讀的時候更加仔細,然后他們都會變成瞎子。按照以往的經驗,這些都沒什么用。不管人們多么真誠地去努力,單靠增加投入精力的數量是不夠的。你永遠都不能確信這里的每個人對于同一個詞都和你有相同的理解。

現在我們需要通過一次聯誼活動把文字的含義從字面上剝離下來,并且牢記在心中。有一種方法就是文字游戲:一旦你用文字來表述一個問題,請仔細推敲這些文字以使這種表述在每個人的頭腦中都是一個意思。

幾乎所有游戲方法都能說明這個問題,也許是解釋理解上的差異?纯催@句簡單的描述事實的表述:瑪麗從前有一只小羊羔。(Mary had a little lamb.)如果我們試試作些文字游戲,問題就會變得更明朗一點。例如,試試依次重讀每個詞語,像這樣:瑪麗從前有一只小羊羔。(而不是約翰有一只)瑪麗從前有一只小羊羔。(但是現在沒有了)瑪麗從前有一只小羊羔。(而不是像別人一樣有幾只)瑪麗從前有一只小羊羔。(不像你想的是只大羊)瑪麗從前有一只小羊羔。(那條小狗是亨利的)你甚至可以重讀兩個、三個、四個和五個詞語,每種組合都給給這個“簡單的”描述事實的語句帶來不同的含義;蛘咴囋嚥樽值涞姆椒。對于句子中的每個單詞,列出字典中所有的意思,然后試試把每種意思運用在最初的句子中。大多數時候,在字典游戲中,讓句子意思不同的通常都是小詞。例如,HAD。在我們的《美國傳統英語詞典》中,我們發現“had”是“have的過去式和過去分詞”。先不管語法上的模棱兩可,我們直接蹦到第604頁,然后我們發現對于“have”有31種定義。即便是冷飲店也沒有那么多種口味!

第一種定義符合我們對句子先入為主的印象:1.擁有,作為某人的財產;但是,看到第二種定義,我們就開始猶豫了:2.和…有關或者有特定的關系:have three children。(生了三個孩子。)這種解釋引出了一個古老的笑話:Mary had a little lamb.(瑪麗生了一只小羊羔。)這種事件應該被載入醫學史。

當我們瀏覽這31條解釋的時候,我們可以自己編一些笑話,或者我們自己的解釋,看看下面這些選出來的解釋:4.在某人的腦子里有…的想法;懷著…的想法;have doubts。抱有疑問。6.賄賂或者收買。7.吸引...的注意;迷住。8.戰勝...;打倒。9.作弊,欺騙,哄騙。10.占有(指性行為)。12.愿意拿走:I’ll have the gray jacket。我會要這件灰色的夾克衫。13.享用;吃掉或者喝掉。自己試試剩余的那些。同時試試“little”和“lamb”,不要漏掉“a”和“Mary”。當你下一次表述問題的時候,也不要忘了試試這種辦法。

文字游戲通常比那些不受歡迎的解決方案要來的便宜。如果每個文字游戲相當于一支箭,那么我們需要用滿滿的一大袋箭才有可能擊中正確的問題定義。下面列出我們曾經玩過的一些別的游戲,每一個都曾經為一些人挽救了100萬美元或者更多的損失――文字游戲黃金列表:

1.改變重讀的方式(就像上面那個例子里那樣)。2.把positives(正的)變成negatives(負的),反之亦然。3.把MAY(可能)變成MUST(必須),把MUST變成MAY。4.把OR(或者)變成EITHER OR(不是...而是...),反之亦然。5.把AND(和)變成OR(或),反之亦然。6.選擇一個有明確定義的術語,然后在該術語出現的每一個地方用它明確的定義替換它。7.遇到每個ETC.,AND SO FORTH,AND SO ON等等的時候,為這個列表加入再添上一個明確的例子。(用這個例子試試。)8.找出那些說服性的詞和短語,例如OBVIOUSLY(顯然地),THEREFORE(因此),CLEARLY(無疑地),或者CERTAINLY(當然)。把這些詞或者短語替換成它本來指代的那個觀點。9.將一個句子或一段話的內容畫成一副畫。10.將文字用公式來表達。11.將公式用文字來表達。12.試試將一幅畫的內容用文字表示出來。13.將YOU(你,你們)替換成WE(咱們,我們)。14.將WE替換成YOU。15.將WE和YOU替換成BOTH PARTIES(雙方)。16.將A(一個)替換成THE(這個)并將THE替換成A。17.將SOME(一些,某些,某個)替換成EVERY(每一個)。18.將EVERY替換成SOME。19.將ALWAYS(總是)替換成SOMETIMES(有時候)。20.將SOMETIMES替換成NEVER(從不)。用你熟悉的材料練習這些游戲。比如,試試這個不朽的句子:WHERE THE SKIES ARE NOT CLOUDY ALL DAY.(天有不測風云)然后再試試你目前對問題定義的表述。你會很快發現文字游戲是一個重要的武器,然后你會想把20枝箭也放在你自己的箭袋中的。

如果你覺得這數目太大了,那么從字典游戲開始,在字典游戲里你什么都不需要去記憶。事實上,應該把字典游戲也放在你的箭袋里。要不了多久,你就會變成問題定義方面的專家。

第四篇這是誰的問題?

11教室里的雪茄煙霧

11個學生和他們聰明的老師每星期三下午都會有三個小時聚在一起討論如何解決問題。他們很驚訝地發現,12個人中有一個人十分迷戀雪茄,而其余11人卻從不抽煙。

教室很小,通風也不好。雪茄是很廉價的那種,但這并不妨礙它擴散得很快。一個小時的課過后,除了個子最小的那位同學,所有的人都籠罩在朦朧的煙霧之中。一些高個子的臉上露出了憤怒的表情,可是吸煙的家伙依然幸福地向薄霧中吐著難聞的煙霧,絲毫沒有察覺到任何問題。作為一個問題解決者,老師看得很明白,這是一個問題――或者很快就會變成一個問題。

在讀下面的段落之前,考慮一下上面描述的情況,然后給下面的問題找出一個答案:

這是誰的問題?

(a)那10個不抽煙的學生(b)抽煙的學生(c)老師(d)學院院長(e)大學校長(f)以上都不對(g)上面都對(包括..f)實際情況是,老師(c)并不覺得有什么問題,因為他是在他老爸的雪茄煙霧中度過了他的童年。他完全能夠適應空氣中這種難聞的味道,幾乎覺得這一惡劣的習慣是再正常不過的了。院長和校長,像往常一樣,根本就沒有出現在解決問題的畫面上,所以,經過淘汰我們發現,這是吸煙者(b)或者是不吸煙者(a)的問題。

在第二次課的時候,老師遲到了10分鐘。因為他有很高的地位,學生們被迫等待。有一個不吸煙者抓住這個機會開始召開一個解決問題的會議,主題就是教室里的空氣污染。老師到來的時候,會議正在熱烈地進行著。甚至吸煙者也興致勃勃參與其中。也許因為這門課本來就是關于創造性地解決問題的,老師很明智地允許會議繼續進行。當然,根據少數服從多數的原則,他也應該允許。

學生們在黑板上列出了一些可能性,包括(1)班上的每個成員在上課的前一天下午都要打電話到吸煙者的單位,并且提醒他不要帶雪茄來上課。(2)班上某個習慣早上很早就起來鍛煉身體的成員會在上課當天早上4:30給吸煙者打電話,問他上節課為什么要抽煙。(3)或者他們會放掉吸煙者汽車輪胎里的空氣――吸一支煙放一個輪胎。這就叫做以眼還眼、以氣還氣.

他們花費了一個小時,并且笑了上千次,才讓吸煙者領會了他們的意思――但是這種方法并沒有得罪他,或者讓他產生對抗情緒。

然后會議的頭兒讓吸煙者選擇,哪一個主意他覺得可以接受,或者哪個主意可以稍作修改后是可以接受的。很快――幾乎是本能反應――吸煙者說他將很樂意放棄在課上吸煙的習慣,換成其他不那么討人嫌(甚至也許是討人喜歡的)的習慣。為了配合這門課創造性的主旨,他提議班上的每個同學每周都要帶零食來吃,那些比雪茄口感更好――或者至少更有趣――并且可以和班上其他同學分享的東西。

這個建議自然全票通過了。雪茄很快就沒有了,取代它的是含幾千卡路里的奇怪的食物――甘菊口味的餅干、胡蘿卜蛋糕、烤雞翅比薩餅、青番茄派、帶紫花苜蓿芽兒的雙層巧克力軟糖,還有其他類似名字的東西。所有同學都很快樂的上完了整個學期的課程,大家都吃得胖嘟嘟的。

想象一下如果老師當初認為答案是(c)――這是他的問題――結果將是怎樣,這樣的設想會給我們很大的啟發。他也許會做這樣的事情

(1)要求上課時間不許吸煙,如果吸煙者不服從就會被趕出教室。(2)要求上課時間允許吸煙,如果有不吸煙的不同意就會被趕出教室。(3)要求吸煙的和不吸煙的不在同一天或同一時間上課,對于這種解決辦法,雙方都會很不高興。事實上,老師并沒有下任何命令,他很明智地遵守著一條他自己的關于解決問題的原則:當別人能夠很好地解決自己問題的時候,千萬不要越俎代庖。

和問題有利害關系的群體不僅對問題有著更多的了解和感受,而且當他們找到了“他們自己的”解決方法之后,他們還會很投入的看著這個方法執行。他們自己投入了時間――一個學期的45小時課時中的90分鐘――就會更加盼望他們自己的方法能夠成功。

另外,即使老師從權威的角度給出了完全相同的建議,學生們也許不會接受它,或者即使接受了,學生們也不會充滿熱情的去執行它。我的一個朋友,一個丟三拉四的一級教授,常常在高級飯店大快朵頤之后,發現自己沒帶錢。在這種情況下,他只是微笑著看著飯店經理,然后說:“我們有麻煩了!蹦隳芟胂笕绻f的是“您有麻煩了!睍惺裁春蠊?或者即使他說的是“我有麻煩了!?

如果這是他們的麻煩,就讓它成為他們的麻煩。

12校區的停車場

一個很大的州立大學建成了一個新校區,新校區遇到了一個麻煩,一個從上帝發明了汽車開始就存在的麻煩――停車場。新校區剛開始的時候停車場過剩――事實上,幾乎可以說整個校園都是停車場。這倒好像是要解決停車場過剩的問題,這些停車場上面建起了很多設計精巧的新樓房,一座接著一座。隨著建筑面積的不斷增加,學生人數增加了兩倍,教職員工人數翻了一番,管理人員則變成了原來的5倍。轉眼之間,停車就成了“一個問題”。

為了把權力還給人民(只要我們還是人民的一部分,我們就會知道),學生暨教職員工理事會收回了所有的留作專用的停車場,除了留下一些給殘疾人,當然,還有一塊給校長。盡管現在校園里還能夠提供足夠多的場地供所有到校園來的人員停車,但是大多數停車地點到辦公樓或教學樓的路程都有500米到1公里。

另一個可能相關的信息是天氣,這里的天氣終年都很惡劣。事實上,有人說這個校區有3個季節――雪季、泥濘季、塵埃季――這一點兒都沒有夸大其詞。

在閱讀下面段落之前,試著回答下面的問題:這是誰的問題?

(a)學生(b)教職員工(c)大學校長(d)州立法委員會(e)州長(f)以上都不對(g)以上都對經過淘汰,我們可以確定(d)和(e)顯然不是正確答案。(c)也許是對的,但是大學校長有一個專用車位,所以他不大可能因為現狀而變得很擔憂。的確,他有決定權,因為他可以并且確實控制著所謂的教職員工“理事會”,不管他們想要做什么重要的事情。但是既然他從未親身體驗過停車問題,那么他憑什么會覺得這個問題是重要的呢?

我們早已看到,社會上有很多這樣的問題,這些問題的起因是那些系統設計師或者有決策權的人們根本就沒有體驗過他們為之“負責”的那些問題。紐約市警察局的長官們有司機駕駛著豪華汽車載著他們在市區里穿行。塞車或者公路搶劫案對他們意味著什么?每次煙灰缸變滿的時候,猛犸汽車公司汽車設計師們都會得到一個全新的河馬四號。汽車維護的麻煩和花費的費用對于他們意味著什么?

雷龍塔里的員工們在試圖引起房東注意的過程當中偶然發現了一個方法。其原則就是:如果某人能夠解決這個問題,但是他本人卻并不會遇到這一問題時,那么你們首先要做的就是讓他也感受到這一問題。

學生們把這條原則用在了校長身上,他們開始停在他的專用車位上。自然,他們的車會被開罰單并受到罰款,但是因為學生們共同分擔這些罰款,所以攤到每個人頭上就微乎其微了。

不幸的是,校長并沒有正確領會這項公眾活動的精神。他通過正式渠道宣布,任何把車子停在他的車位上的學生都會被立刻開除。這項專制的行動解決了他的問題,因為問題不再是他們大伙兒的問題,而每次只是一個人的問題!胺侄沃闭檬恰拔覀兊膯栴}”的克星――這給阻撓解決問題的人們提供了一種最有效的手段。這也是這個大學校長以及其他專制統治者最喜歡的伎倆。

然而我們的大學生們很喜歡挑戰,他們花了好幾個星期來籌劃對付校長的辦法。于是有一天,校長發現他汽車的4個輪胎都被放了氣。他命令學校的警衛給輪胎打了氣,可是第二天輪胎不僅癟了而且破得不能修了。學校派出警衛24小時守護校長的汽車,但是這項工作占用了學校唯一的全時停車巡邏員。因為沒有人來開罰單,所以人們開始隨處停車――草坪上、私人車道上、甚至殘疾人保留車位上。

在這個時候,一些教職員工決定嘗試一種新的解決問題的辦法――“想人們想不到的!睂τ凇斑@是誰的問題?”,他們用第一人稱回答:“這是我的問題!

“我的問題”并不是“我們的問題”的對立面。這種方法提醒我們,在我們匆忙指責每一個人的時候,我們也許忽略了某種可能性。比如,如果我們不斷地指責“政府”、“大公司”或者“那些漠不關心的人”對“環境問題”負有責任,那么除了給議員或者報社寫信之外,我們似乎沒有別的辦法。但是,如果我們暫時放低自己的尊嚴,把這些問題看作是我們自己的問題,也許我們可以找到一些辦法來對付“污染”。

當教授們把停車問題當作“自己的問題”時,問題從“校園里沒有足夠的地方停車”變成了下面這些東西:

(1)我很懶,不愿意走遠路。(2)因為我喜歡睡懶覺,所以當我來的時候那些僅有的好位子都被別人占了。(3)我在開車來的路上沒有尋找那些有趣的東西。(4)如果我的身體比現在好,我根本就不需要騎車來上班。(5)在天氣不好的時候我太喜歡舒適的環境了。(6)我不敢在黑咕隆咚的路上走。(7)如果路太長,我需要有人陪伴。(8)我不愿意花費精力,如果一定要花費,那也是越少越好。(9)我擔心在雪地上走的時候會摔倒。(10)如果我不得不走很長的路,我會遲到的。這些想法中的大多數都會讓我們想通過這種方法來擺脫問題:把問題看作一個虛幻的問題,并且改變我們對現狀的看法。一些教職員工認為鍛煉對他們是有好處的,其實他們早就知道這一點。為什么不把上班和鍛煉身體結合起來呢?干嘛要把工作和鍛煉分開考慮――趕著回家去參加網球俱樂部的活動?

用這種理論解釋武裝起來的這些博學的教授們成功地把問題從“我怎么能夠得到最近的停車位?”轉化成“我怎么能夠找到最遠的停車位?”――于是,您瞧,問題消失了。每當天氣變壞的時候,他們都會穿上運動服,這樣就可以戰勝對身體不適的恐懼了。事實上,他們的舒適感越來越強――不是因為停車場――因為人們設計運動服就是因為它比較舒服,而不是因為什么嚇唬學生的目的。通過嘗試新的路線以及尋找新鮮事物,他們使散步變得前所未有的愉快。一個教授帶了一個步數器來測量每天行走的“公里里程”――這使得他在十進制系統方面取得了進展。另一個教授在徒步鍛煉之外增加了彎腰撿垃圾的項目――每次旅程至少能撿到10件垃圾――在減少腹部贅肉的同時還為治理“污染”做了貢獻。

從前為了占到最近的車位,常常需要飛車到學校、到處搜索、而且常常是以無奈的詛咒而告終,這些都給人帶來了極大的挫敗感,而且花費了大量的時間,F在回顧起過去的時光,教授們很奇怪為什么他們沒有早一點兒解決這個問題。他們意識到,一旦他們遵守了這條簡單的規則:試試換過來指責你自己――即使只有一秒鐘。

問題就消失了。事實上,老實講我們還不能說所有人的問題都解決了。幾年以后,我們仍然可以看到很多人紅著臉、帶著憤怒的表情,無謂的消耗著稀有的汽油燃料,在校園里面轉著圈尋找這那些完美的車位。實際上,實際情況是這樣的,很少有人真正的認為這個方法可以解決問題――事實上這個人數是如此之少,以至于只有寥寥幾輛車停在“外蒙古”――最遠的停車場。但是,至少它為這幾個人解決了問題。

13隧道盡頭的燈

最近,在日內瓦湖上的山脈中,建成了一條很長的汽車隧道。在投入使用之前,總工程師想起來,她忘了警告汽車司機在進入隧道之前把車燈打開。盡管隧道的照明設施很好,仍然需要預防停電的情況下發生災難(在深山中這種意外是很可能發生的)。

于是人們做了一個標牌,上面寫著:警告:前有隧道請打開車頭燈!

他們把標牌掛在隧道入口處,然后隧道如期通車了。既然問題已經解決了,大家都覺得很輕松。

從隧道東出口再往前400米就是世界上風景最優美的度假勝地,從這里俯瞰,整個日內瓦湖都盡收眼底。每天都有成百上千的游客在此處欣賞美景,放松他們疲憊的身體,也許享受一個美味的小“野餐”。同時,每天當這幾百名神清氣爽的游客返回他們的汽車的時候,都會有十來個或者更多的人們意外地發現汽車電池沒電了――因為他們忘了關掉車燈!警察們被迫用上他們所有的資源,好讓車啟動起來,或者把它們拖走。游客們怨聲載道,并且賭咒發誓要勸說他們所有的朋友都不要到瑞士來旅行。

像往常一樣,我們會要求您暫停一下,回答這個問題:

這是誰的問題?

(a)司機(b)乘客(如果有的話)(c)總工程師(d)警察(e)州長(f)汽車俱樂部(g)以上都不對(h)以上都對這種類型的問題中――因為它有一個明確的“設計者”或者叫“工程師”――有一個很強的傾向就是認為這是她的問題。在這件事中,不僅司機們認為這是工程師的問題,而且工程師可能也這么認為。建筑師、工程師和其他設計者的職業道德中有這樣一條:他們必須做好所有的事情。

在這個例子中,工程師考慮了她能夠強加在司機及其乘客身上的很多種解決辦法:

(1)她可以在隧道盡頭里一塊標牌,寫上:關掉車燈,但是這樣的話夜晚行車的人們也會關掉車燈

(2)她可以裝作不知道,順其自然,不,這本來就是現狀,并且政府官員們認為工程師的工作做的一團糟。(3)她可以在風景俯瞰處建造一個充電站。但是要維護要花很多錢,并且如果它出了故障人們會更加惱火。(4)她可以授權一家私人公司經營充電站。但是這會使風景區變得商業化,這是政府和游客絕對不會接受的。(5)她可以在隧道盡頭樹立一個表意更明確的標牌。憑借她的直覺,工程師認為一定可以通過某種方法來書寫一個更加明確的標牌。她嘗試了許多備選方案,最終得到了一個體現瑞士式簡約的杰作:

如果這是白天,并且如果您的車燈開著,那么熄滅車燈;如果天色已晚,并且如果您的車燈沒開,那么打開車燈;如果這是白天,并且如果您的車燈沒開,那么就別打開;如果天色已晚,并且如果您的車燈開著,那么就別關它。

等人們讀完這個標牌,汽車早已經飛過圍欄,并且咕嚕咕嚕地沉到湖底了――這根本就不是一個可以接受的解決方法,難道說,還應該說說葬禮該怎么樣?必定有更好的方法!事實上總工程師并沒有把問題復雜化,她用了一種方法,“把問題當作他們的問題”――

工程師只是起了一點輔助作用。她假設司機們非常愿意解決這個問題,但是也許需要一點兒提醒。她還假設司機們――如果他們通過了駕駛執照的考試――不可能是那種徹頭徹尾的傻瓜。他們所需要的只是在隧道盡頭加一塊標牌,寫上:您的燈亮著么?

如果他們連理解這種提醒的能力都沒有,他們遇到的麻煩就不只是電池沒電這么簡單了。這個標牌使問題消失了,而且因為這條信息足夠短,所以在標牌上可以很多種語言把它表示出來。工程師會永遠記住她在這次工作中學到的一課:如果人們的燈真的亮著,一個小小的提醒可能比你那些復雜的解決方法都更有效。

那么,您的燈亮著么?

第五篇問題是從哪兒來的?

14珍妮特·喬瓦斯基的麻煩

在冷戰開始解凍的時候,珍妮特·喬瓦斯基(Janet Jaworski)打算用她畢生的積蓄去波蘭拜訪她的祖母。在獲得簽證之前她有一大堆的瑣事要處理――填寫5份不同的表格;拜訪一個公證人3次,這個公證人總是到處跑,要見到他少則等3天,多則得等6個星期;4次昂貴的長途電話;9封信;還要付給兩個翻譯錢。有很多次,珍妮特幾乎都要放棄了。但是她知道,她的祖母已經84歲高齡了。如果這次放棄下次再從零做起,她很有可能就永遠沒機會見她老人家一面了。

最后,她終于拿到了簽證。珍妮特首先坐飛機趕到蘇黎世,然后是華沙。接著是繁瑣的證件檢查,她不得不排了3次隊,最后她就發現自己被帶到一個灰色的辦公室,里面坐著一個穿著灰白制服的連臉色也是灰白色的官員(后面被稱為是灰臉先生,譯者注),他這身打扮和整個辦公室的氣氛太協調了。似乎有5分鐘的時間,他始終用手指撥弄著他抽屜里的文件,似乎根本沒有注意到她進了他的辦公室。然后,好像是受了靈感的啟發,他轉向隨從早就放在桌子上的那些證件;他很不以為然的掃了幾眼簽證上的照片,又看看她,然后說,“喬瓦斯基夫人?”

“喬瓦斯基小姐,”珍妮特用盡量禮貌和友好的口吻回答道。

灰臉先生清了清嗓子,似乎為了表明他對未婚女士單獨旅行的道德譴責,然后用食指按著她的證件一行行地瀏覽!芭,對,喬瓦斯基小姐!彼岩巫酉蚝笸屏藥子⒋缛缓蟀咽终品旁谧雷舆!澳讲ㄌm旅行的目的是什么,喬瓦斯基小姐?”

“我要到奧斯特拉達看望我的祖母。那張表上寫了的!

“對,我看到了,喬瓦斯基小姐。但是,因為您的證件有點問題,所以我想確認一下是不是出了什么錯!

珍妮特的指尖突然覺得一陣火辣,如果這種感覺蔓延到她的胳膊上,她一定會恐慌到極點!坝袉栴}?什么有問題?”

“很清楚,您看,”他的一只手暫時離開桌邊,攤開手掌,“每一頁本來應該有8份經過公證人簽證證明的復印件,但是,”他攤開另一個手掌,“現在很明顯只有7份!

灰臉先生現在把兩只手掌都放回桌邊,然后向后靠了幾公分,似乎表示現在輪到珍妮特說點兒什么了。珍妮特努力控制著自己的情緒,她知道自己有麻煩了――她還知道如果只是一味慌張就永遠也別想解決問題。因為從小就在美國長大,珍妮特對波蘭的官僚知之甚少。盡管她曾經猜測有一種高層文化統領著全世界的官僚們,但現在她知道那僅僅是她自己的猜測。她急需一些時間來好好想想她的問題以及獲取一些信息,所以她盡可能平靜的說,“天哪,那一份會出什么問題呢?我知道當我拿到簽證的時候它還在。也許它仍然在我的行李里面,或者,有沒有可能是您的手下在拿過來的路上弄丟了?”

灰臉先生用波蘭語飛快地給隨從下達了一些指示,這名隨從原來就站在門邊。珍妮特原先并沒有注意到這個隨從,但是現在她意識到他的在場給她提供了一個線索,她知道問題的原因了;夷樝壬苍S想索取賄賂,但是有隨從在場他很難開口。當然,隨從不可能會說英語,除了剛剛和珍妮特說過的那幾句。也許隨從也參與了索賄,但是整個局勢看來,好像現在問題不太可能出在這個方面。那么,珍妮特想,問題到底出在什么地方呢?

在這種情況下,把整個問題推到“官僚主義”上似乎是最恰當的,如果真是這樣,你只能聳聳肩,然后說,“世界就是這樣的。這是天性,或者說是人類的天性,沒辦法!

涉及到“天性”的問題是最難辦的,原因有兩點。第一,面對一個由如此深遠的根源產生的問題,我們都感到無能為力。事實上,我們常常把問題歸咎于天性,這樣就可以逃避責任,不用努力去解決問題!氨╋嫳┦、奢望你不可能得到的東西、以及虛報報銷單,這些都是人類的天性!

第二個原因是天性的中立。每一次無論我們把問題歸咎于某一個發起人,或者某個實際物體或行動,我們總會有一個立足點以尋找可能的解決辦法。通過找到發起人,或者通過理解發起人制造問題的動機,我們可以消滅問題,或者至少可以找出什么可以減輕問題。但是天性,她的天性恰恰是,沒有動機。正如愛因斯坦所說,“天性是狡猾的,但不是惡意的!币驗樗龑ξ覀兒臀覀兊膯栴},都是完全中立的,這就給我們造成了最棘手的問題。

面對簽證問題,珍妮特發現她十分傾向于把整件事歸咎于“官僚主義”。如果她屈從于這種想法的誘惑,她可能早就把她的整個旅途――她畢生的積蓄――放在了“命運”的手心里,所謂“命運”不過是“天性”的另一種稱謂――作為懶惰的借口,它是世界排名第一的。珍妮特可不愿意冒這么大的風險,她提出了一個至關重要的問題:

問題是從哪兒來的?

從這點出發,她成功地找到了各種備選答案,比如

(1)事實上是隨從弄丟了第八份復印件。(2)事實上是她把第八份復印件放錯了地方,或者她跟本就沒拿到它。(3)灰臉先生是一個不稱職的官員。(4)灰臉先生是一個稱職的官員,但是為了某種目的,要阻止她到波蘭去看她祖母。(5)灰臉先生沒有權力處理這種意外情況,所以問題來自他某一級別的上司。珍妮特可以看出,這個列表還可以繼續列下去,但是至少她已經把問題從“天性”的領域排除出來,并且把它放在了建設性思路和可能的決定性行動的領域中了。

15曼特茲恩茲納先生扭轉了局勢

在現代都市世界中,我們很少面對真正的大自然。整天待在辦公室里,我們根本不需要知道,更不需要關心太陽是不是還在散發著光和熱。對于都市里的工作者們,官僚機構才是大自然。如果不知道和不關心大老板是否在用微笑的面孔照耀著整個公司,我們幾乎連一個小時都過不下去。

在這種情況下,我們太容易把官僚體制當作“自然”現象了――就像陽光溫暖涼爽的沙灘,或者像蛆吞噬腐爛的魚。但是官僚機構開始的時候總是要經過某種選拔程序――一種和“自然”選擇不一樣的程序。最近,我們都看到了彼得定律,他說,一個組織中的官僚不斷晉升,直到他們到達他們不能勝任的位置。更近一些時候,我們又接受了保羅定律,他說,在現代機構中,工作的難度不斷提高,直到每個官僚都超過了他們勝任的職位。盡管存在著這些選拔程序,他們只是將特定的人放在組織權力階梯的特定梯級上的眾多程序中的一部分。

從古到今無數的人在工作中看到了這些選拔程序,他們常;蚨嗷蛏俚膸е环N輕蔑的道德口吻來談論這些程序。羅伯特·伯恩斯(Robert Burns,1759-1796,蘇格蘭詩人,譯者注)的詩《學院院長》(The Dean of the Faculty),是一個很好的例子,在這首詩里他敘述了大學里如何從同僚中選拔知識淵博者的過程。在某一節中,伯恩斯教導教師們說:各位先生,你們就像是一個國王,你的奴仆們將會為此震驚,他們越是無能,就越符合你對他們的期望。

With your honours,as with a certain king,In your servants this is striking,The more incapacity they bring,The more they’re to your liking。

換句話說,如果候選人缺乏承擔這項工作的能力,他就會更加感激那些委任他的人。盡管這種想法并沒有使珍妮特感到舒服,但是它給了珍妮特一個線索,一個關于從哪兒開始的線索。

那個靜靜地坐在桌子對面等待運送行李的官僚機器人毫無疑問是因為他沒有能力才被選拔的――就像大學里的學院院長、銀行副總裁、和其他中層官僚一樣。他一方面感激老板賜予他這份工作,另一方面無論工作中出現什么問題他都無動于衷!罢娴挠羞@種可能嗎,”珍妮特想,“灰臉先生會不會真的連處理丟失復印件這種小事兒的能力都沒有?這樣的話,我就只能越過他了!

“但是也許問題出在他上司那里?”珍妮特理解也許另一個選拔程序在工作了――上級選拔的下級是那些能夠避免用戶順著命令的鏈條上升的人。如果下級不能阻止他的顧客,那么不管上級在做什么都得停下來親自處理這個問題!霸谶@種情況下,”珍妮特推理道,“灰臉先生有可能就是因為他的愚鈍和難以對付而專門選拔出來的呢!

但是灰臉先生表現得也并不禮貌,至少從珍妮特美國式的禮貌觀來看。如果一個官僚舉止缺乏禮貌,那么把我們的問題進一步推進會比較明智:這種不禮貌從哪兒來的呢?

“他也許在嚇唬我,這樣我就不敢越過他了。另一方面,他得冒一定的風險,如果得罪了我也許我會堅持要把他的不禮貌報告給他的上司!闭淠萏叵肫鹪浽谑裁吹胤阶x到過:對于允許你拿著7份復印件通過簽證這種重大決定,如果他們沒有權力做這種決定,大多數小職員會變得很惱火――于是會變得不禮貌。他們變得不禮貌因為你讓他們意識到他們在生活中所處的卑微的地位――他們對于你相當合理的要求卻無能為力。

珍妮特想到了越過灰臉先生,F在她的思想中,似乎無論問題的根源是什么,到一個更高的級別都是最好的選擇。也許她應該禮貌地微笑,然后堅定的要求會見命令鏈上的下一個人。這種方法可以使她立刻獲準進入波蘭――因為灰臉先生不敢驚擾他的上司。如果不得不繼續走下去,一旦他真正遇到了那個管事的人,不管他是禮貌的還是愚蠢的,珍妮特都會最終獲準進入這個國家。因為都是從一個復印機里出來的,第八份復印件不可能和其他七份有什么區別,所以珍妮特認為她的問題很快就會被解決,一旦她遇到這個官僚機構中有點兒腦子的人。

但是如果在整個命令鏈上都沒有聰明人怎么辦?會不會真的有可能那些所有的波蘭笑話都是真的?事情最壞會怎樣?難道灰臉先生真的那么蠢,連第八份復印件的問題都解決不了?

“也許我對那些官僚的看法是不公平的。不是所有的選拔都是由上級做出的。無論如何,灰臉先生花在像我這樣的觀光客身上的時間比他的上司所花費的多得多。他們對待他的方式一定對他有一定的影響。如果他對待我的問題和請求采取不妥協的態度,也許是因為成千上萬的其他游客對他很粗魯,把他當成一個灰白色機器人一樣的小職員。也許我是問題的根源?”

“作為一個開端,”珍妮特決定,“我將停止把他當作灰臉先生。讓我想想,假如我叫他熱心腸先生;蛘,這樣更好,假設我知道了他的姓名!我自己不也經常抱怨被當作一個沒有名字的人或者一個數字嗎,但是又有多少次我也忘了問那些為我服務的職員的名字?”

珍妮特把椅子向桌子那邊推了推,并且在她這么做的時候,她發現她一直保持著一種挑釁的姿勢坐著!跋壬,哦,對不起,我還不知道您的名字。盡管我們全家都是從波蘭去的美國,但是我對波蘭名字還是不太了解!

熱心腸先生抬起頭來,他的臉因為驚訝而有一點放松!拔倚章仄澏髌澕{,喬瓦斯基小姐。全名是杰·曼特茲恩茲納(Jan Matczyszyn)!

他的肩膀向前移動,表示他想握手,于是珍妮特想起來她爸爸講過的歐洲人自我介紹時候的禮節。她把手伸過桌子,說,“很高興見到你,杰。叫我珍妮特就好了!

在他們倆握手的時候,杰·曼特茲恩茲納首次露出了微笑,這讓珍妮特懷疑“JanMatczyszyn”在波蘭語中是不是“笑容滿面”的意思。微笑確實鼓勵她繼續這次談話!拔业淖娓敢步薪,”她微笑著說,“我的名字就是照著他取的。在我父親戰后去美國之前他就去世了,所以父親再也沒有見過他!

“啊,您的父親是在波蘭出生的?”

“哦,是的。他流亡到美國,參了軍――他是一名飛行員。當他在內布拉斯加州參加飛行訓練的時候認識了我的母親。我母親一家是19世紀的時候從波蘭移民去美國的。這就是我父親戰后為什么沒有回波蘭的原因!

“太有趣了。我哥哥也參加過空軍,不過他沒有您父親那么幸運。他的飛機被納粹打下來了,剩下我一個,成了獨生子。打仗的時候,我還太小――不過我很想有機會為我哥哥報仇!

“也許我父親認識您的哥哥。我會給他寫信問問..”

我們沒有必要繼續記錄這場談話,談話的內容都是關于杰,珍妮特和她父親的。任何讀者都可以預見到第八份復印件事件結果是什么――事實上結果確實如您所料。禮貌地對待公眾服務人員,尊重他們的仁慈之心和對勝任的渴望,最大程度地激發他們的仁慈和能力。對于一個像瑞士這樣的國家――自從他們放棄和別國打仗以來,這種事情一直在進行著――這似乎尤其自然。一個銀行出納員會幫助您正確填寫提款單。售貨員會帶您繞過拐角找到貨價上沒有的東西放置的地點。而且,正如在波蘭發生在珍妮特身上的一樣,簽證官會從他自己的腰包中掏出一枚硬幣借給你,讓你去復印第八份復印件。一切都正常地進行著,一旦你確定了問題真正從哪兒來,尤其是因為問題的根源常常在你自己身上。

后記:

這不可避免的會成為本書最讓人失望的章節之一,所以我們加入了一個后記,希望能給您一點兒振奮。當你發現原來惡棍是英雄,而英雄――你――是惡棍的時候,是怎樣的致命一擊。很抱歉,但是我們必須這么告訴您,至少一次;谖覀兊慕涷,事實上有53.27%的時間問題實際上是出在問題解決者身上的,這當然為這樣一個說教性章節的出現提供了理由。既然您看完了這一章說教性的文章,你可以繼續回去看別的人是多么愚蠢――這保證是一條有助于道德提升和心理健康的道路。

16做事情和享受榮譽

并不是所有的官僚主義問題都可以通過一個微笑來解決的。首先,他們經常是通過書面形式傳達的,在一封便函里,你怎么表達你的微笑?例如,想象你在一家這樣的機構工作,它常常傳送下面這種便函:

收件人:所有出海的海員和船只發件人:經理閣下主題:每周標點報告中逗號的用法最近我注意到一個問題,在反映每個船員使用標點數量的每周報告中,逗號的使用使董事會中的一些成員很困惑。根據我的分析,問題應該是出在有些船員不能區別文章中用做標點的逗號和匯報逗號使用情況時用到的逗號。下面我將提議一種解決方法,今天我將任命一個逗號委員會,具體細節將在委員會成立之后出臺:1.用作標點的逗號,就保持它在英語或美語中通常的形式。2.匯報別的文章或者他們自己的文章中逗號的使用情況時,必須給逗號加上單引號,像這樣:‘,’。2a.作為這一解決方法中第二部分的可能替換形式,在匯報別的文章或者他們自己的文章中逗號的使用情況時,可以給逗號加雙引號,像這樣:“,”。我把這份備忘錄傳送給名單上的每艘船,是為了得到所有船員關于這一緊迫問題所有可能的反饋,這樣我們就都可以傳達我們富有創造性和革新性的想法了。

當這一非凡的便箋送達的時候,會有無數人露出微笑,但是這些微笑都不能帶到經理閣下面前。怎么辦?我們能不能再次得到線索,通過問:問題是從哪兒來的?

每當我們看到一個龐大的充滿了吵鬧和憤怒的官僚行為的通知,我們可能會面對一個不知道從哪兒來的問題;蛘,說得更確切一點兒,從問題本身來的問題。這種自我永久循環問題的一個經典例子就是國際會議。

在寫這本書的時候,我們有幸讀到了在日內瓦。在這座城市,國際會議已經發展為一種藝術形式了,召開的另一個國際裁軍會議。日內瓦的市民推測,是不是裁軍問題非常難處理?要不為什么裁軍會議吸引了這么多人參加。

如果裁軍會議必須在早上6:30――這是誠實的瑞士男工和女工們的上班時間――開始,會對軍備競賽有什么影響?或者如果會議用的椅子不是軟軟的皮椅而是硬的木頭椅子?或者如果食品不是日內瓦參議院供應的omble chevalier(一種名貴的淡水魚,譯者注)和pommes anglaises,而是阿克倫城(Akron,美國俄亥俄州北部一小城)的汽車旅館供應的冷魚棒和發潮的薯片?

哦,別誤會。我們并不反對裁軍。我們也不是貶低那些高貴的紳士和女士們的身份,他/她們不遺余力地為窮苦、疲憊和擁擠不堪的大眾謀福利,偶爾到這種歡樂的地方來放松一下也沒什么。我們只是想要指出解決問題的過程、人員和機構可能成為問題本身這種可能性。

過去,當激進分子是真的非常激進的時候,他們曾經說過,“如果你不站在解決問題的這一邊,那你就屬于有問題的那一邊!毕旅媸峭耆煌恼f法:“如果你不站在今天的解決方法這邊,你就是明天的問題!毕胂脒@個,那些舊日的激進分子那時候到底遭遇了什么――他們確實曾經站在解決問題的一方。

現在讓我們做一個假設,僅僅是一個假設。如果世界上的國家突然都裁軍了,會發生什么事?日內瓦的那些法式蛋糕店會被迫關門嗎?會有一半的官僚發現他們自己被運送――乘坐二等艙――到世界各地像阿倫克城那樣的地方嗎?不太可能!

近代歷史上不乏類似著名的解決問題的機構,他們關注的問題現在已經不存在了。他們并沒有把他們參加社交活動的服裝打包然后趕著乘坐瑞士航空公司的下一班飛機回家。事實上,他們沒有!事實上,他們找到了別的問題來解決。小兒麻痹癥的消失并沒有使Marchof Dimes(一家著名的醫療機構,譯者注)停業。世界上還有無數的疾病值得他們去攻克。戰爭(任何戰爭)結束的時候也不會看到軍隊的行進終結。是的,他們變成了常備軍(standingarmy),但是這并不意味著他們就那么整天在那兒準備。通常情況下,常備軍很快就會發現迫切需要他們的特殊才能去解決的國內問題。

簡而言之,問題的最終根源也許根本就不存在。換句話說,在問題解決者的山谷里,制造問題的人是國王、總統、或者主教。

這句話把我們帶回了我們最初的問題――怎樣處理那份關于逗號的備忘錄?

你父親的父親也許曾經告訴過你,“在這個世界上有兩種人,一種人做事,另一種人給別人找事做。離第二種人遠一點,這樣你就會很順利!

或者,你母親的父親也許曾經說過,“在這個世界上有兩種人,一種人做事,另一種人享受榮譽。待在第一種人中間――那里的競爭要少得多!

這兩種杰出的觀察結果都可以用來解決那個便箋問題。一種方法是從肉體上和那些寫便箋的人分開。實現這種分離最簡單的辦法是找一些裝飾精良的辦公室――最好是在你能找到的最高的大樓里面的最頂層――和那些單調的辦公區域離得遠遠的。你怎么讓經理們搬去那種地方?你怎么讓蜜蜂飛到一小塊兒三色堇苗圃?或者蒼蠅飛到糞堆?經理們坐在Herman Miller(赫爾曼米勒公司,一家著名的辦公家具制造公司,譯者注)的桌子面前,不費吹灰之力就把頂樓的房間搶占一空,留下員工們――坐在他們橘紅色的板條箱上――在底層辦公。

在祖父他們那個時代,靜電復印時代的黎明還沒有到來。在那個相對簡單的時代,空間上的分隔使管理者們只能相互之間找茬。在這個相對發達的時代,每一個擁有復印機鑰匙的傻瓜都能變成一個博覽群書的作家,在我們這個時代,簡單的隔離以不能解決問題。員工們遲早都會被那個不可避免的問題制造者-便函-抓住。

我們已經收到了那份逗號使用說明備忘錄,但是不知道該怎么辦?因為我們知道這些問題根本就是無中生有,我們問自己:“如果祖父遇到這種情況,他會怎么辦?”我們堅定的拿起圓珠筆,在右上角潦草的寫上,“一個令人著迷的想法。讓我們討論一下!

然后把原來那張紙發還給閣下先生。(不要做一個多余的復印件保存在你的檔案中――讓流通部做你的檔案系統。)

至少還要過3到4個反饋回合,閣下先生才能意識到,如果只是讓秘書給每個人打電話,而不要求答復的截至日期,關于他的提案就永遠不會達成共識。當他最終發布了會議通知的時候,一定要在同一時間安排一個牙科檢查。(始終保留一個沒補的洞。)然后,在會議之后,拿到會議通告備忘錄,并且在右上角潦草的寫上:“很抱歉我因為去看牙醫而沒能參加會議!您問分號的情況如何?讓我們討論一下!

如果您有點想象力,每次閣下先生給您發來備忘錄的時候,您都能成功的擺脫,有一個月時間,您可以不必受這種行政上的干擾。你幾乎不費吹灰之力,不用浪費文件空間和文書時間,并且――這一點對于那些在森林中生活的有羽毛的朋友最為重要――除了本來的傳送通知的紙張之外不需要別的紙張。把問題就送回它來的地方,這樣你把所有的榮譽都留給了經理,而你,可以有時間來做一些事情。

你不敢試試?別怕,因為那些找茬的人實際上根本沒機會檢查你到底在干什么。事實上,他們會喜歡你的每一份回復的。

17考試和其他難題

現如今,大多數中小學生都知道嬰兒是從哪兒來的。另一方面,他么似乎認為考試題倒是由鸛鳥們帶到地球上來的;蛘咭苍S他們覺得討論問題是從哪兒來的是個很“卑鄙”的問題?這對于他們來說太糟糕了,因為問題的根源常常包含了解決方法的關鍵元素。

考慮一下那些典型的家庭作業問題,它們把年輕的頭腦喂肥,等著最后到期末考試的時候宰割。聰明的學生們很快就發現老師布置的作業幾乎總是和前一周課上講的東西有關系。換句話說,你并不需要求助于熱力學定律――因為本周講的是光和光學。如果一個老師偷偷地加進去兩周前學過的一個難題,這個老師就要倒霉了。學生們會很快糾正他的這一反常行為――家庭作業體系就這樣穩定下來了。

那么,其實是學生自己最終鞏固了這種作業模式。盡管它使每周的作業變得簡單了,但是當期末考試來臨的時候,就會把他們壓垮。在這個生死攸關的時刻,試卷涵蓋著可能出自15周中任一周的問題。他們最最依靠的一條線索――問題從哪兒來――也隨風而逝了!

多么可笑,學生們抱怨學校沒有為他們進入“真實的”世界――不管它指的是什么――做好準備,卻沒有注意到學校甚至沒有為他們參加期末考試做好準備!

不過考試也同樣不是鸛鳥們帶來的。聰明的學生會從出題人那里“讀”到關于考試的一些線索。如果你不填老師想要的答案,你就是傻瓜。

比如,在博士生入學考試的所謂“綜合”考試中,你最好不要錯誤的認為它真的是什么“綜合性的”考試。題目都來自一小撮眼界窄小的老師小小的頭腦中。關鍵性的第一步是縮小范圍――系里的哪個教授出的題以及誰會去批卷子。如果不問,問題是從哪兒來的?你也許會犯這樣的錯誤:本來應該稱贊希臘人卻稱贊了羅馬人,本來應該稱贊布朗寧(Browning Robert,1812-1889,譯者注)卻稱贊了伯恩斯(Burns Robert,1759-1796,蘇格蘭詩人,譯者注),本來應該稱贊圣體共在論(一種宗教理論,認為圣餐中面包和酒與耶穌的血肉同在,譯者注)卻稱贊了圣餐變體論(一種宗教理論,認為盡管圣餐面包和葡萄酒的外表沒有變化,但已經變成了耶穌的身體和血,與圣體共在論相對立,譯者注)。

因為考試就是考試,而不是從外太空制造出來的一個問題,它給了我們很多解決問題的線索。顯然,解答每個問題的時間都不應該超過總的預定考試時間。如果你所用的方法一定會超出預定的時間,那么不管它是多么高雅的方法,都應該放棄。

并且,現在是一個選擇題盛行的時代,那些腦筋轉的快的家伙們有時候無需遵循老師預定的思路就可以完成整個考試。在研究一系列“程序員資格考試”的試卷時,我們發現每個“算法能力”的題目都無需求助于那些令人望而生畏的算法!事實上,你根本就無需求助于問題本身就能“解決”!

你可以自己試試。一組典型的答案是:(a)31938(b)31929(c)31928(d)32928(e)31828我們知道這些答案都是由某個人構造的,不是由鸛鳥。只要我們犯了一點錯,那個家伙就希望我們答錯問題,所以我們只需要研究答案的構造就可以知道答案(c)是“正確”答案。為什么?試試就知道了!

面對這樣的答案,誰要需要什么問題?問題只是浪費時間,只是轉移注意力――我們可以很狡猾地回避它,只要問一問誰出的題?他想對我做什么?

傳統上稱為“解決問題”的很多情況實際上都是解決智力測驗。智力題大多故意出的很難――但是這種難度恰恰暗指著一個出題人。但是我們知道,如果問題沒有某種不尋常的難度,出題人不會選擇它的。

具有諷刺意味的是,這種增加難度的企圖恰好可以給我們一個線索,這是我們研究所需的第一步。

想想“國際象棋問題”。國際象棋問題――真正的智力游戲――絕對不允許您做某種“明顯的”移動――比如把國王放在被將軍的地方。當人們進入國際象棋的世界時,他們不自覺地應用著這個問題,“它從哪里來呢?”這排除了它屬于“明顯”棋著的可能性,因為問題必須足夠“難”才是一個好問題。所以,你怎么能夠愚弄一個國際象棋手呢?你可以走一些用他們的行話叫做“定式(cooked)”的棋著來給他制造“麻煩”。因為他“知道”這是一個智力題,而不只是一個問題,所以也許他會花掉格外長的時間來考慮各種可能性,唯獨不會想到它本來就是一著“明顯的”沒有深意的棋。當他最終想到這種可能的時候,他會很生氣――就像學生發現老師留的家庭作業是關于上上周的內容的時候。

對于那些整個頭腦都局限在解決智力題的思維模式中的家伙,那種明顯的解決方法對于他們的頭腦是一記重擊。在軍事通訊中,迷惑敵人的一種最簡單的方法就是用未加密的“純文本”來傳送消息。那些密碼破譯專家知道消息是從敵方發過來的,就不會按照字面意思來理解。但是,總體來說,所有的軍事問題都比很多日常老百姓的問題簡單――就因為你知道你的“對手”是誰,如果你能合理的利用他們的特點,就可以極大的減少需要考慮的問題定義的數量。

第六篇我們真的想解決問題嗎?

18湯姆為玩具公司出的餿主意

到現在為止,我們知道大多數人,在大多數時候,會覺得自己有某種問題。根據我們對“問題”廣泛的定義,這些人一定是對的,因為問題是某個人的期望和他的實際體驗之間的差距。

知道自己有問題是一種感覺。如果你覺得你有問題,那么你就是有問題。不過,知道問題是什么,這是另一碼事。誠然,大多數有問題的人覺得他們也知道問題是什么。但是,就這一點來說,他們通常是錯了。

這種錯誤印象的一個荒謬的例子就是相信“解決”問題是個大問題。很多人告訴我,“我主要的問題在于我不是一個好的問題解決者!卑∨!通常情況是,一旦我們知道問題是什么,那么該問題的解答或解決對問題本身來說只是一件微不足道的活動。也許學校培養出這么多弱智的問題解決者的原因恰恰就是因為它從來沒有給學生機會去尋找問題是什么――老師說問題是什么就是什么。你最好相信老師的話!

我們中的大多數都上過學――而且上得太多了。我們已經形成了一種本能,去抓住我們腦海里出現的第一個像“問題”的表述。然后我們盡可能快的去“解決”它,因為每個人都知道,在考試中,速度很重要。還有就是集中精神。這樣,我們學會了一種有問題的習慣,即使我們已經離開學校,即使我們不再參加考試。

不要誤解我們所說的話。這種方法――抓住問題的最初表述、快速挖掘、并且堅持到最后――確實是你們最想要的方法――當你們落入學校系統的陷阱里,并且想要盡力改善這種壞情況時。即使在一些別的情況下你們也會這樣。事實上,如果有人跳到這個結論――“電梯太慢了,它們需要修理”――雷龍塔問題也許本來很快就可以解決。那種“閉上眼睛向前跳兩步的方法”常常會奏效,因此這種方法至今仍然存在。如果它從來都不管用,人們一定早就不用它了――當他們離開學校足夠久以后。

“閉上眼睛向前跳兩步的方法”仍然存在的另一個原因是“解決問題”是如此有趣。一旦我們開始解決一個了不起的問題,只有。變態才會來阻擋我們的路。我們都認識這種類型的人:那些看到外科全面體檢的結果就放棄吸煙的讓人掃興的家伙;那些認為所有人都應該聽他指揮的家伙;以及那些一有機會就指責別人不聽他指揮的家伙。為什么,即使我們正在解決的問題不是“真正的”問題,它會變成真正的問題,因為我們想要解決它――越像英雄越好。換句話說,別管我們!是誰賦予你們這種道德權利來干涉別人解決問題的樂趣?

這是一個好問題,也是一個我們最好面對的問題,因為我們兩個(Don和Jerry,就是本書兩個作者,譯者注)是世界上最先在問題解決方面讓別人掃興的人中的兩個。我們的道德權利來自于這句忠告,以牙還牙,以眼還眼。

我們兩個,以及你們中間的很多人,都有過這樣的經歷,一些熱切的年輕的問題解決者破壞了我們寧靜的和平,擾亂了我們的雅興――這給了我們權利來擾亂一些其他的問題解決者的雅興。

破壞了我們寧靜的和平究竟是什么意思呢?計算機領域可以給我們提供一個很好的例子。當計算機剛開始變得多起來的時候,人們并沒有爭先恐后地拜訪它的發明者。公眾對計算機的態度是不情愿接受的,或者說至少是小心翼翼的――直到有一幫狂熱的問題解決者使計算機普及起來,這些家伙相信他們可以把計算機運用到所有的領域。

那時候,這些問題解決者還很年輕,有著年輕人固有的所有沖動。他們的口號反映了他們的年輕:(把您最渴望解決的那些窮困的,疲憊的,擁擠的問題交給我。沒有什么問題太大,沒有什么問題太小?纯次覀儸F在處理的難題,那些您看起來解決不可能的問題只需要再多花一點時間就能解決。)

計算機如此地影響著這些年輕人――或者,不如說,年輕人們如此地影響著計算機。

為什么,即使幾十年以來積累的智慧告訴我們事實并不是如此,但是每個新生在下了他們的第一節編程課以后都覺得自己可以搬動整個地球――只要你給他一臺終端并且給他足夠的上機時間。那么,年輕人什么時候才會去注意那些發霉的、堆滿灰塵的智慧遺產呢?

并且,難道他們的想法不對嗎?即使學不到別的東西,這些年輕的計算機崇拜者也會在他們不屈不撓地要求問題迎合他們的解決方法的過程中學到有用的一課――我們稱之為“解決式提問”。只要他們追求什么,就能夠學到什么。而在大部分情況下,他們會學習到如何定義問題。

他們會發現要求人們按照計算機要求的精確性去闡述他們的問題是多么的困難,對于計算機來說,即使是最微小的一步也必須用瑣碎的細節表示出來。起先,這些初生牛犢會認為人們非常不善于溝通――并且在很多時候,這種悲觀的估計往往是對的。但是,更多情況下,溝通并不是造成困難的原因。我們不可能去傳達我們并不知道的東西――或者不想知道的東西。

呵呵,羅嗦的說教夠多了!還是來聽一個故事吧。從前,有一個名叫湯姆·泰勒斯(TomTireless)的熱情的年輕程序員,碰巧來到一家玩具廠。他活潑的個性很容易的就使他越過了圍繞在管理人員辦公室外面的似乎防御性很強的阻礙。很快,他就能夠和3個副總裁一起坐在一個高雅的會議室里了。而沒用幾分鐘,他們就開始貪婪的盤算湯姆的電腦將給他們帶來多少財富。

湯姆先用他那富有魔力的儀器給這些新手們做了一些初步的教育,然后,我們的這位解決式提問者――湯姆――問這些副總裁們,他們是否有什么合適的問題要解決。是的,恰好,他們確實有一個很緊迫的問題。這家坦基榔玩具公司(Tanglelang Toys,簡稱TT)有3個生產廠――其中一個在太平洋海岸邊,另一個在大西洋海岸邊,而第三個在密西西比河岸邊的堪薩斯城。他們把玩具從這些生產廠運送給遍布全國的50家批發商,自然,副總裁們解釋道,運輸要花錢,所以會增加TT公司每件玩具的實際成本。并且,

因為不同的批發商和不同的生產廠之間的運輸距離不同,所以所有的運輸成本也是不一樣的。解釋到這兒,湯姆·泰勒斯就坐不住了。他本來就不習慣久坐,除非是坐在電腦屏幕前面。所以當然不習慣坐下來,還要聽人家講。

湯姆早就聽出他們的問題會是什么了――一個操作研究中的經典問題,一個計算機可以很漂亮的解決的問題。當他們還在喋喋不休的解釋的時候,湯姆打斷了他們。他認為他需要解決下面這個問題:

已知批發商給出了一系列的訂單,TT公司應該如何在3個生產廠之間安排這些訂單才能使總成本――生產加運輸成本――最小

副總裁們解釋說這就是他們的問題,湯姆馬上就讓他們提供計算機將會需要的一些信息:所有的訂單,每個廠生產每件玩具的成本,以及把每件玩具從每個工廠運輸給每個批發商所需要的成本。

要TT公司的副總裁們弄到湯姆需要的信息確實需要一些時間,不過兩周之后,所有的信息整齊的擺在了計算機中心湯姆的桌子上。湯姆花了一些時間,從各種角度檢查了這些數據。他開始注意到一種令人煩躁的模式。當他檢查完所有的數據,他給副總裁們打了一個電話,約他們見面。

“我很遺憾地匯報,”湯姆宣布,“我發現你們的問題中有些地方很古怪。如果你們的數據沒錯,那么例如,也許在這個廠生產一只泰迪熊并把它運送到堪薩斯城工廠比在堪薩斯制造它的成本要低!他們的成本是3.95美元而你們的成本是3.07美元。如果你們加0.23美元的運輸費,那就是3.30美元,比他們的制造成本本身就便宜65美分!

為了強調這一點,湯姆把他的雙手都放在會議室的桌上!笆堑,”3個副總經理中級別最高的那一個說,“這個我們知道!

“那么你們是否也知道,對于大西洋海岸的分布,相同的情況也存在?”他停頓了一下,好讓他們理解他說的話“你們把泰迪熊運到那兒也只有3.38美元――而他們如果沒有4.24美元就根本造不出來!

“是的,這一點我們也知道。你到底想說什么,年輕人?”“好吧,我再問一個問題。你們是否還知道,對于你們生產線上的另外374種玩具這種狀況也同樣存在?”“但是我們當然知道這一點。這家工廠是世界上最先進的――比另外那兩家效率都要高的多,另外,這里的勞動力價格也便宜。這就是我們為什么要在這里建廠的原因!

湯姆被他們的愚鈍弄胡涂了!暗请y道你們沒有看到嗎?你們并不需要一臺計算機來告訴你們怎樣才能把成本降到最低點!币獪烦姓J這一點是很痛苦的,但是他繼續說,“你們需要做的所有事情就是關閉那兩家工廠!在這里生產所有的產品,并且從這兒運出去!哦,即使你們不是直接運送給批發商,而是先運到你們其他工廠的運貨碼頭,都會比你們現在這樣子省錢!

“是這樣的。但是我們不能接受這種解決方法!薄笆裁?解決方法就是解決方法。為什么你們不能接受?”“因為TT公司的總裁住在我們大西洋分部的附近。而董事長住在堪薩斯城。哦,他們不會因為任何原因而搬到太平洋海岸來的!薄八麄儺斎徊粫,”另兩個人異口同聲的附和著!暗,這樣的話,你們的問題就不是一個最小化成本的問題,而是一個如何使你們的總裁和董事長高興的問題?”我們的解決式提問者被激怒了!澳敲礊槭裁茨銈円堰@個問題交給我?”首席副總裁沉思了大約30秒,然后說,“是你說你的計算機能夠解決所有的問題。我想我們那時候希望你有把我用你的計算機幫助我們。你說的這些我們在這個分廠建成的時候就已經知道了,但是我們沒有辦法讓我們的兩位最高領導相信我們說的是對的。是的,我想我們以為如果您的計算機可以告訴他們,他們也許會相信――盡管他們不相信我們。但是現在我們想得更清楚了,這不可行!

湯姆幾乎被擊垮了,但他不能輕易放棄這個機會!盀槭裁床豢尚?我可以用我的線性程序包運行這些數據,這樣計算機就會給你們一個驚人的報告――甚至會有很多數學符號,它們一定會使你們的老板相信的。就給我一次機會吧!

首席副總裁幾乎沒有注意到湯姆的這些話,他繼續說,“不,他們當然不會動搖,不管公司的成本是多少。他們可以承擔這些成本。另一方面,我們三個想要看到我們的事業更加有效率的運轉――我們還沒有為我們自己賺到錢那!

這樣湯姆·泰勒斯就學到了問題定義的第一課,那些想要為別人解決問題的人們聽著:不管看上去如何,人們很少知道他們要什么,直到你給了他們所要求的東西。

19佩興斯小姐的詭計

有時候人們清楚地知道他們要什么,但是解決式提問者的問題并沒有結束?纯戳硪粋計算機工作者,佩興斯·普魯登(Patience Prudent)小姐的例子。

美國某個州的一位領導人命令州政府中的所有部門都開始使用計算機,這是他剛剛用無上的睿智為了州政府而購買的杰出的工具。倒不是這些計算機反對每天被閑置18小時――這些計算機本來是無所謂的。但是這名領導人的顧問們認為這么多的“閑置”時間在選舉的時候會被當作一個政治上的缺點。人們不是根據計算機能做什么評估它的價值,而是根據它們花多少時間來做這些事。任何只用幾分鐘就完成的事情一定不是非常重要的事情。官僚機構運作一小時,計算機就要運行一小時。

州計算機中心的領導向每個部都派出了一名程序員作為聯絡員。佩興斯小姐被派到財務員的辦公室――這是僅有的幾個從沒有用過電腦的部門之一。一個助理財務員給了她第一個問題――為那些從每條新道路獲益的業主分配道路修建評估。

佩興斯小姐最初估計一周就可以解決這個問題,但是最后拖長到3個月。這主要是因為財務員總是不斷地對數據作一些小小的調整。當她覺得自己終于得到了最終版本的解決方法的時候,佩興斯小姐覺得自己都已經筋疲力盡了,她的耐心也快達到限度了。但是,財務員還是不滿意!斑@是什么玩意兒?”他傲慢地說!澳闼愠鰜淼目傤~是13,258,993.24美元,而要分配的總額是13,258,993.25美元!

佩興斯小姐努力保持鎮靜,說:“這一差異是因為對個人金額進行四舍五入所造成的。有時總額會多一分,有時會少一分,當然有時也會剛剛好。不過無論如何,它都不會超過一分錢,所以沒有必要緊張――不過是一千三百萬美元中的一美分而已!

“您應該讓我自己決定應該為什么事情而緊張,年輕的女士,”財務員打斷了她的話。他似乎總是很容易變得很緊張――只要有年輕的女士在場,特別是能干的年輕女士!斑@個州對納稅人的錢負責的人是我,而不是您!而我,必須對每一美分負責!

佩興斯小姐可能剛剛被她傲慢的態度和語氣嚇住了,但這已經讓她到了忍耐的極限!昂,如果您問我,那就是您不了解您的工作了。為了小小的一分錢而對整個工作重新編程根本不會為納稅人節約任何東西!

“哦,不要激動!必攧諉T非常害怕這位狂怒的女士!凹词故且环皱X,也是有法律規定的,我必須遵守法律。不管這會給您和您的計算機帶來什么樣的麻煩!

佩興斯小姐已經感覺到了他的恐懼,這樣她就有勇氣去考慮清楚這整個形式!暗,等一等。每年你們想運行幾次這個程序?”

“我可以向您保證,女士,我壓根兒就不想運行它――除非,嗯,直到您把它修改正確!

佩興斯小姐火冒三丈,但是她盡力讓自己顯得很平靜地說:“就當是討論一下,假如我最終把它修改好了。那么你們一年用幾次?”

“州里每年大約要做10次這樣的評估。事實上,我大部分時間都用來計算這些評估..”

“我知道了,”佩興斯小姐打斷他的話,然后開始翻她的錢包,這使得助理財務員更加緊張了。很快她找到了要找的東西,站起來準備離開。她把一張一美元的鈔票扔在桌上,說,“我很樂意把這小小的一元錢捐獻給州政府。你可以以后再把收據給我!碑斔叩介T口的時候,猶豫了一下,并親切地微笑了一下,然后用她最甜美的嗓音說,“我想這樣程序就可以結束了。我的捐款可以在未來10年內所有保證程序符合法律要求。如果這錢用完了,請您通知我,我會再捐一元錢!

當然,佩興斯小姐并不認為她已經解決了助理財務員的問題。她是對的。她向財務員匯報說,計算機程序不能達到稅金估算所需要的精度。這個項目浪費了她寶貴的3個月時間,但是她現在決定最好的辦法是忘掉這些程序。當然,這是她真正的問題的解決方法。

不管佩興斯小姐是問題解決者,還是解決式提問者,都不能使她的努力逃脫這種被蓄意阻撓的命運。她學到了問題定義的第二課:

最終的分析表明,并沒有多少人真的希望他們的問題被解決。

20一項獲得技術領先獎的任務

我們知道的最好的問題解決者之一最開始時是為一家機構破譯密碼的,出于保密,我們隱去了這家機構的名稱,請讀者原諒。在做了10年的難題解決者之后,他獲得了相當可觀的技術――這項任務最后獲得了一個“技術領先獎”。

他的任務是破譯“歐洲某個小強國”(該國在那時恰好是他國家的“盟國”)的一份外交密碼,任務代號是“輾轉不安(JACTITATION)”!拜氜D不安”最后變成了一個長達兩年的奧德賽之旅(荷馬史詩中記述了奧德修斯在特洛伊戰爭失敗后的漂泊生活,用于形容長期的漂泊冒險旅行,譯者注),但是最初的18個月,他幾乎毫無進展。最后,通過做統計表格,加上世界上最強大的計算機工具的支持,他開始肯定這份外交密文用的是一種“書碼”――一種幾乎無法破解的密碼。

又過了6個月的“輾轉不安”,他相信這種密碼一定是出自某一本神秘主義小說。又過了兩個月,他們把范圍縮小到某個特定的作者。直到最后,他在機構的綜合圖書館中的間諜和陰謀藏書區發現了這本書――《貝婁娜俱樂部的爭執》(The Unpleasantness at theBellona Club),作者是多羅斯·麗·塞爾斯。(Dorothy L.Sayers,1893-1957,英國作家,以其偵探小說出名,通常是刻畫業余偵探洛德·波得·威姆西,譯者注)

他抑制不住興奮的心情,急著想要破譯所有的消息。他從中間挑出一條他認為最緊急的,然后開始把那些看上去毫無意義的數字翻譯成書中的某頁,某行,某個單詞:頁行單詞這個位置上的單詞112 25 7二十133 25 7三157 27 5瓶147 14 6蘇格蘭威士忌19 5 7五十32 30 2九192 17 4葡萄酒“二十三瓶蘇格蘭威士忌,五十九(瓶)葡萄酒..”這是一份開支帳目!他覺得很開心,就試了另一條消息――還是開支帳目!兩天之后,他已經翻譯了57條“輾轉不安”的消息――每一條都是開支帳目!兩周以后,我們的問題解決者放棄了這項“智力”職業,開始了教學生涯。

思前想后,我覺得我們應該再問一個問題,這個問題是每一個準問題解決者在開始嚴肅地處理任何問題之前都應該首先問的:

我是否真的想要一個解決方法?

盡管問題看起來很讓人震驚,但我們已經看到了足夠多的例子,這些例子中,一旦我們找到了“解決方法”,我們發現它根本就是不受歡迎的。這也許會讓問題解決者失業,就像在裁軍會議那一節中我們看到的那樣――盡管我們曾經希望會有別的結局;蛘,像在“輾轉不安”鬧劇中看到的一樣,答案是如此雞毛蒜皮的東西,以至于使我們覺得自己太不值得了。

我們常常落入圈套,因為我們已經為了一個問題而工作了這么久這么辛苦,以至于當我們真正解決了這個問題的時候我們都有點不太相信――那么,為什么還去擔心我們是不是真的想要解決它呢?相反,問題來得太快,我們幾乎沒有時間來仔細地考慮問題,更別說考慮我們是否需要解決方法了。當一個窮學生瀏覽著商店的櫥窗,牛仔服的兜里連買包火柴的錢都不夠,他夢想著能擁有一艘可住宿的游艇,或者,至少一包雪茄。當他突然在彩票中贏了10萬美元的時候,他會沖動地想買他渴望的任何東西,盡管他可能會容易暈船,或者,至少,容易感染肺癌。

盡管很多問題必須在匆忙中解決,小心那些催你的人。在我們解決問題過程的后期,倉促會帶來錯誤;而在最初的幾分鐘里,倉促則會帶來災難。生活中的很多事情就像《漁夫的妻子》這個故事中所說的一樣:

漁夫在他打魚的網中發現了一個瓶子。當他打開瓶子的時候,從里面跑出了一個精靈。精靈告訴漁夫,為了報答他把它放出來,它可以滿足漁夫和他的妻子的3個愿望?梢岳斫,夫婦倆為美好的未來而興奮不已。他們熬到半夜,討論他們的愿望。他們實在太興奮了,以至于連晚飯都忘了吃,所以到凌晨3點鐘的時候,妻子長嘆一聲,并且咕噥道,“我很餓。我真的很想要一根臘腸!

噗!桌上變出了一根美味的臘腸,但是漁夫不高興了!扒魄颇愣几闪诵┦裁,你這個蠢婆子!你簡直就是沒腦子,看,現在我們只剩下兩個愿望了。我希望那根愚蠢的臘腸掛在你的鼻尖上!

噗!

我們的讀者,都經歷過充滿愿望的情況,可以想象第三個愿望是怎么被用掉的。至少漁夫和他的妻子的下場比另一些擁有3個愿望的人好,比如那個可怕的故事《猴子的爪子》中的那對夫婦。

關于解決問題,有一句古老的格言說:我們永遠沒有足夠的時間來把它做好,但是我們總有足夠的時間來重新做一遍。

但是,因為我們不是總有機會去重來一遍,我們必須做得更好一些。換句話說,

我們永遠沒有足夠的時間來考慮我們是否真的需要它,但是我們總是有足夠的時間來為之后悔。

即使當我們真的想要這個解決方法時,我們還可能會忘記任何解決方法都不可避免的會有一些副作用。煉金術師一直以來都在尋求的一種東西就是“萬能溶劑”,一種地球上任何東西都不能抵擋其分解能力的液體。和他們尋找點金術的努力一樣,這一個探索也是徒勞的。因為如果一旦他們得到了“萬能溶劑”,那么該用什么來盛放它呢?這真是滑天下之大稽!

如果我們找到了一種萬能溶劑,并且認為沒有容器可以盛放它這一結果并不能算是一種“副作用”,那么,它將給地球腐蝕出一個洞來總應該算得上是“副作用”了吧。

但人們常常傾向于把“副作用”當作特定解決方法的必然后果。他們會說,“它們也許根本不會出現,并且,如果它們出現了,我們總可以改善解決方法來消滅它們!笨墒悄阒肋@種幼稚的想法曾經有多少次把我們引向災難嗎?

如果我們宣布要一個接一個地消滅致人死亡的原因,那么當你看到越來越多的老年人口這個“副作用”的時候為什么還要驚訝?如果我們決定要消滅致使嬰兒死亡的原因,那么當你看到總人口激增的時候為什么又會震驚和恐慌呢?

有一部分原因是因為人類適應性的傾向:重復的刺激會導致反應越來越小。適應性允許我們忽略我們環境中恒久不變的東西,這樣會使我們的生活簡單化。當我們小小的世界中出現新事物的時候,它是最富刺激性的。在它保持了一小段時間,既不帶來威脅也不帶來機會之后,它變成了“環境”的一部分,或者說背景。最后,它被完全略去了:魚總是最后一個看到水的。

當我們考慮問題的時候,我們習慣了的東西總是傾向于從思考中被忽略。只有當“解決方法”導致我們習慣的元素被去除之后,我們才會震驚。這種現象一個最生動的例子表現在在薩蒂雅吉特·雷伊(Satajit Ray,1921-1992,印度導演,代表作品是三部曲《阿普的世界》(1958年),譯者注)的電影三步曲《阿普的世界》中阿普妻子死的時候。

當他接到這個消息的時候,阿普一下跌到在床上,好幾天都不能動。光線的變化使觀眾覺得他已經一動不動的躺了好幾個小時了,這時候,突然,鬧鐘的滴答聲停止了。

阿普從他的死氣沉沉中驚醒過來,觀眾――他們已經習慣了這種滴答聲――也分享了這突然的寂靜所帶來的雷鳴一般的沖擊。后來我們才意識到我們也不得不分享了阿普感受到的震驚,當他意識到――在她的心臟停止跳動之后――他的妻子曾經是他生活中多么大的一部分。

像拍電影制作者一樣,問題解決者也是一個和想象世界打交道的藝術家。很早的時候――事實上是從最開始的時候――問題解決者必須努力看到其他參與者無意識地在其中游來游去的“水”――當“問題”“解決”之后,這些水就會變成沙子。

后記:

如果沉浸在問題當中,解決者就會冒著忽視其他重要因素的風險。在你著迷于解決問題時,可能就會忘記考慮你是否應該從道德上支持一個解決方案。一個人的罪惡是另一個人的美德。也許我們敢于斗膽告訴某個吃人部落說吃人是一種錯,我們也不敢告訴任何讀者殺人是錯的。即使冒著可能會被嘲笑為多愁善感的人的風險,我們還是要引用波洛尼厄斯(Polonius,莎士比亞悲劇《哈姆雷特》中的人物,譯者注)的話:“首先,對自己要真誠!薄癟his above all,to thine own self be true!

對自己要真誠,在這里的意思是,在你靠近一個解決方案、甚至一個定義之前,你必須考慮道德的問題,然后再開始降低你的敏感度。這種考慮永遠都不會是浪費你的時間,因為解決問題永遠都不會是一個道德上中立的行為――不管它是多么的吸引它的從業者們。



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