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[餐飲指南]

現在經營餐廳

William 程整理
于 November 30, 2020 at 19:13:02:

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現在經營餐廳,不得不提的一個業務就是外賣業務。畢竟現在很多顧客就是喜歡宅在家里點外賣,你不做,就錯過了這個生意。但是外賣要想做得好,確實不容易。做的過程中你可能會發現很多問題,比如:我已經入駐外賣平臺了,為什么沒有顧客下單?難道我的菜品對外賣客人沒有吸引力?那我要不要為外賣專門研發一份新的菜單?還是說我應該打點廣告?可是投大錢我舍不得,畢竟剛開始做,投小錢又沒效果,這可怎么辦?外賣這個業務很殘忍的一個地方在于,不只是沒有訂單的店發愁,訂單量不少的店也發愁,因為它們可能發現,雖然訂單不少,但是打折力度大啊,再除去平臺的扣點費、推廣費,還有額外投入的人力成本,算下來相當于白忙活一場,根本不賺錢。這要怎么辦呢?南城香在外賣業務上還算是做得不錯,甚至可以說是公司的一個招牌。平時,我們的外賣流水能占到整個公司流水的一半。因為外賣,我們上過央視的新聞,也上過跨年演講。美團和餓了么也都把我們當成是餐飲業外賣的一個典范。這么說吧,微信爆款文章的衡量標準是十萬加,外賣圈子里,衡量外賣做得好不好的標準是萬單店,也就是一個月單量超過一萬。南城香有20多家萬單店。而且,我們的外賣業務還是賺錢的。

那我們是怎么做的呢?這一講我就跟你分享一下我們的外賣經驗。

開餐廳第一步是想清楚模式定位,做外賣也是,你要想清楚外賣在自己的模式中扮演什么角色,它的定位是什么,是主打外賣,還是主打堂食?

餐飲圈開始討論外賣是在2015年。那時候跟餐飲企業合作的團購平臺也開始轉型做外賣,比如美團和百度糯米。要不要做外賣?大家就這個問題爭論得很激烈。不想做的人,根本原因是害怕影響堂食。其實后來發現這個問題不存在,你不做外賣,客人也不一定會來。外賣是有自己的場景的。主張做外賣的人也有分歧。主要的分歧就是,全部交給平臺做,還是自己也做。

當時我們做了兩個決定。第一個決定是,外賣一定要做,因為這是大趨勢,你不能跟趨勢為敵。第二個決定是,自己不做,跟平臺合作。

很多餐飲企業開始時不愿意全部交給平臺,是因為擔心被平臺綁架。但我的想法是,還是要搞清楚自己的定位,我們擅長做的事,就是怎么設計產品結構,怎么把菜做好,我們的整個管理模式也是圍繞著門店建立的。專業人干專業的事。養騎手、接電話、規劃外賣線路,這些都已經超過了我們擅長的范圍。所以,我很干脆地停掉了自己的外賣,一心一意去做平臺外賣模式。

明確了只跟平臺合作做外賣之后,接下來就是要搞清楚,外賣在我的整個經營中扮演什么角色。

我對外賣業務的定位是,它是一個邊際增長業務,也就是說,它不是一個獨立的業務,而依附于堂食的額外收入。我不會在外賣業務上付額外的房租。一旦這么定位之后,你就要算筆帳:堂食正常經營,外賣增長的部分其實是給我們增加了效率。因為我并沒有增加人力、場地、設備等等,服務人員的效率提高了;門店設備的使用效率也提高了,爐灶老是熱著的;門店的銷量也提高了;銷量一提高,中央廚房的量也起來了。這樣一算,各方面的運營成本平攤下來,其實都降低了。確定了這個定位之后,自然就否定了去做專門的外賣店,也就是只有外賣、沒有堂食的店的想法。這是第一步,明確外賣業務在你的模式中的定位,對我來說,它就是一個邊際業務。

那接下來具體怎么做呢?我們從人、產品和線上運營入手。首先,既然定位是堂食為主,外賣作為邊際增長業務,這就決定了我不會拿出多少人力資源放到外賣業務上。2015、2016年,平臺為了培養顧客點外賣的習慣,補貼特別多,一度做外賣的公司的利潤都挺高。它們內部也就有了一套特別龐大的服務外賣的體系,后臺都有十幾個人的配置,甚至還有五六十人的。但是我的判斷是,大規模補貼肯定不能持續,外賣業務的利潤只會越來越薄,這種情況下,養那么大一個團隊去做外賣,肯定不對。外賣業務要有競爭力,一定是通過一個靈活的系統來做,不是通過加人加團隊來做。所以,當時公司是讓市場部經理兼著來管外賣,他下面再有一個人配合他工作。美團上線打車產品的那一天,滴滴的程維還和美團的王興在一起吃飯,當時的程維并不知道這件事,王興也只字未提。吃完飯程維看新聞才知道,而他只是淡淡地回應:“爾要戰,便戰!”隨即程維也宣布滴滴要進入外賣市場。做外賣的美團,和做打車的滴滴,兩家業務毫不相關的公司,為什么會打起來呢?今天的看比賽,我們就來分析一下這背后有什么商業邏輯。美團為什么要發起戰爭?美團今天的估值已經超過300億美金了,回顧美團的發展歷程,一開始它是做團購的,每天一團,巨額補貼,那個時候消費者可以花很少的錢去看電影、吃大餐,千團大戰結束后,美團雖然勝利了,但是發現團購這個生意沒辦法支撐美團長久地走下去,一次團購只能給商家帶來一次性的流量,一旦不補貼,流水就迅速下降。怎么辦?美團就開始變革,它把一次性的團購變成日常,每天給商家導流量,逐漸走向了大眾點評的模式,也就是餐飲O2O。于是它開始和大眾點評打,打完之后它倆合并了,變成了新美大?墒遣惋婳2O的模式也有瓶頸,支撐不了它的估值。怎么辦?再變革唄,于是美團又開拓了一個新版塊:美團外賣,開始和餓了么打?v觀美團的發展歷程,它一直在不斷地擴大戰場,用游牧式的打法開疆拓土。到今天,美團和餓了么還沒有分出明顯的勝負,但是餓了么的估值是90億美元,而美團卻是300億,現在的美團外賣還是支撐不了它的估值。怎么辦?

它還需要找到更大的業務,于是它把下一個目標瞄準了打車市場。為什么是打車市場呢?在互聯網的世界里,因為網絡效應的存在,每個細分領域最終會穩定在“721”的格局,第一名占整個市場的70%,第二名占20%,剩下的所有占10%。在打車領域,一開始第一名是滴滴,第二名是快的,兩家拼命地打,好不容易滴滴把快的吞并了,以為要過上好日子了,又來了一個強勁對手:uber中國。于是滴滴繼續跟uber打,打到最后又把uber中國收購了。這個時候滴滴終于贏家通吃,一家獨大,變成了一家寡頭公司。一家獨大的好處是它終于擁有了絕對定價權,可以把價格定得很高,賺足所有的利潤。

但是一家獨大也有壞處,它享受超額利潤的同時,也會給后進者提供機會,后進者不需要吃掉所有的利潤,它可以通過補貼快速地占領市場。

美團選擇進入打車領域,就是因為現在只有滴滴一家獨大,美團有機會去分一杯羹。

所以這也給我們一個啟發:在任何一個行業中,老大一定要允許老二的存在,才能逼著自己保持高效。一旦這個行業沒有老二了,其他行業的巨頭很可能會沖進來,迅速占領老二的位置,甚至干掉老大。滴滴為什么要做外賣呢?

外賣市場和打車市場,都有個特點,叫做局部網絡效應。什么叫局部網絡效應?

上海乘客和上海司機,形成網絡效應;北京乘客和北京司機,形成網絡效應。任何一個地方的成功,都是局部的成功,都不代表全局的成功。反過來說,全局的成功,也不能帶來局部的穩固。

也就是說,這種具有局部網絡效應的領域,后進者是有機會通過單點突破的方式來競爭的。

相對地,那什么是全局網絡效應呢?

比如Air B&B,它的網絡效應就是全局的。因為住酒店,通常是在全國、全球范圍內選。旅客和酒店,是全球級別的網絡效應,一旦形成,牢不可破,F在滴滴全局很成功,但是任何一個單點都不受益于全局的成功。美團可以單獨干掉上海,而北京市場對此愛莫能助。美團也同樣,所有的城市服務本質上都是具有局部網絡效應的,隨時可能被“蠶食”。那滴滴為什么要打美團呢?

除了外賣這個領域有機會單點突破,還有一個原因,就是滴滴想把戰線拉到對方的陣地。什么意思?微軟意識到谷歌發展起來之后,開始做搜索引擎去挑戰谷歌。谷歌是怎么做的?反過來開始做免費的操作系統、office軟件。這一招叫釜底抽薪,把戰場放在對方的后院,開打后產生的損失也會發生在對方的地盤上。滴滴也同樣,你打我是吧,那我就把戰線拉到你的陣地,也讓你后院失火。滴滴是以戰略保護為主要目的進入外賣市場的。在門店端,我們也沒有專門為外賣建立一套系統。有些公司會有外賣店長、外賣廚師、外賣服務員,我們都沒有。我們的方法是,不打亂門店原有的管理體系,但是新增加了一個外賣主管的職務。開始時其實也沒這個職務,就是有個人負責打包出外賣。但是發現大家都不愿意干。然后我們馬上調整,績效考核上,外賣流水要給一定比例的分紅,并且把這個崗位確定為主管崗。這樣一來,首先員工的榮譽感很強,給家里打電話可以說自己在北京當主管了。其次,我們要求,做店長之前,必須要做過所有主管崗位,有了這個制度,店長就愿意把他想培養的人放到這個崗位上。事實證明,這個崗位確實很出人,因為他要處理的事情很多,既要面對顧客的投訴,又要維護跟騎手的關系,還要保證出餐速度快、產品好,同時還要有一定的訂貨規劃能力,知道哪個產品賣得好,哪個賣得不好。

當然,產品設計也是一道坎。

在外賣圈里,很多人會認為,外賣要想賣得好,一定要找利潤率高的產品,因為只有這樣你才打得了折,才能通過便宜來刺激顧客下單。那怎么能讓利潤率高的產品賣得更便宜呢?就只能在食材和加工工藝上打折扣了。一開始我們也認為,外賣就只能這么做,但后來發現不對。如果這樣的話,雖然顧客點單的時候是便宜了,但他吃完之后記不住。最后你吸引來的,都是對價格特別敏感的顧客。這些顧客完全沒有忠誠度,哪家便宜、打折多就吃哪家,這有什么用呢?

所以后來,我們在產品設計上的方法是:無論堂食還是外賣,都要把自己最好的東西推到前面,讓顧客直接看到,連順序都不要動。堂食賣得最好的,就是外賣賣得最好的。招牌菜的量起來之后,會引發一個正向循環,產品品質越來越好、后端成本越來越低。

然后,還有一個重要的經驗,記得給外賣小哥單獨留一個窗口,放在廚房的側面,方便廚房人員出餐,也方便外賣小哥取餐。避免高峰時間,和堂食的客人發生擁擠。這樣,外賣小哥的體驗好了,堂食顧客的就餐體驗也不受影響。

除了人力模式和產品設計,做外賣還逃不開的一個問題是線上運營。我們做線上運營也有一套打法,成本也不高,但是效果好。

我們知道,平臺有自己的規則,如果你有段時間不投廣告,它會通過調整排名,讓你感覺到店的曝光在下降,所以廣告還是要投的。那有沒有什么辦法,讓你得到平臺的關注,獲得廣告外的資源呢?放在南城香上,這個問題就是,比我們家規模大的、店開得多的餐飲企業并不少,怎么讓美團、餓了么的高管知道有一個南城香存在?我們有一招,叫作做典型。具體說,就是挑一些本來就火爆、店長也配合的店,給一點運營和補貼的支持,讓這家店的數據變得很亮眼,比如成為單量上升最快的十家店之一,這樣平臺的大佬們就會關注到你,有一些資源就會優先想到你。

那對于新店,我們怎么快速把單量做上去呢?就是集中有限的資源去砸新店。像我們這樣的公司都會跟美團、餓了么簽訂年度框架協議,一年要在平臺上花掉多少廣告費。我們的經驗是,這筆錢不能平均花,而是要把80多家店的廣告資源集中在一兩家新店上,這個力度其他人比不了,就可以迅速把新店做起來。做起來之后,就看門店自己能不能堅持住了。一般來講,我們南城香的店后續的外賣做得都不錯。

說實話,我們這個模型學起來也不太容易。因為只有復購率很高,顧客的留存很好,才能去干這件事。外賣是一個競爭非常充分的市場。如果你本身線下堂食做得就非常好,你可以按照我們這套打法來。如果你本身線下就不行,沒有任何積累,那就不好做。我特別想強調一點:外賣不是僅僅靠推廣砸錢就能做出來的。

-.- end -.-





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